Менеджмент. Природа и структура организаций

Раскол – зло неизбежное, это закономерная цена, которую организация платит за комбинацию разных форм. Я лично убежден, что, не считая газет и им подобных организаций, расколом следует управлять путем его смягчения, а не полного устранения или, что, возможно, еще лучше, переориентацией его на конструктивные цели. Таким образом, конфигурация представляет собой предпочтительный метод организации фирмы, и комбинация форм является эффективной только в том случае, если у фирмы нет другого выхода. Конфигурация способствует определенности и дисциплине, а не конфликту и противоречию. Организация точно знает, какой должна быть ее доминирующая ориентация и, следовательно, может добиться успеха, действуя в выбранном направлении. Например, она может действовать как бюрократическая машина и по праву гордиться своей продуктивностью, даже если это означает серьезное ограничение ее возможностей в области новаторства.

Большинство примеров гибридных комбинаций, приведенных выше, – это организации, которые, судя по всему, действительно не имели иного выбора. Так, менеджеры компании, которой одновременно нужны и высокая степень производительности на производстве, и новаторские исследования, просто вынуждены комбинировать эти совершенно разные силы. Однако следует признать, что сегодня нет недостатка и в примерах гибридных комбинаций, которые дисфункциональны, поскольку выбраны были произвольно, наугад, либо созданы потому, что руководство никак не может прийти к единому решению. Известно ведь: за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь. Встречаются и фирмы, в которых кадровики активно пропагандируют профессионализм и участие работников в управлении, в то время как аналитики продолжают навязывать этим же людям жесткие меры контроля эффективности. А есть диверсифицированные корпорации, которые скорее узурпируют операционную автономию, централизовав некоторые важные для менеджеров функции в головном офисе, чем предоставят ее руководителям подразделений, чтобы они могли управлять ими так, как считают нужным. Иногда это продиктовано необходимостью: сети розничной торговли с региональными подразделениями, например, часто просто вынуждены централизовать некоторые из своих функций. Но во многих других ситуациях такое поведение произвольно и ничем не обосновано – просто менеджмент мечется между разными силами, способными обеспечить эффективность централизации и концентрацию дивизиональной структуры.

К сожалению, иногда произвольные, случайные силы навязываются организации извне. Яркий пример – система муниципального среднего образования, которая является объектом контроля со стороны государственных чиновников, убежденных, что всеми организациями, независимо от того, насколько хорошо подготовлен их персонал, надо управлять как бюрократическими машинами. Для этих технократов механистическая конфигурация не является одной из структур, это единственная возможная структура; это не один из способов организации, а единственный возможный способ. По этой же причине сегодня очень распространены диверсифицированные корпорации и даже правительственные ведомства, которые пытаются заставить все свои подразделения, независимо от их потребностей в обучении и профессиональном мастерстве, иметь структуру бюрократической машины. (Во время семинара, который я недавно проводил для членов австралийского правительства, один чрезвычайно раздосадованный менеджер, который сталкивался с подобным явлением неоднократно, предложил мне название для него, отлично сочетающееся с моими концепциями «бюрократии» и «адхократии». Он назвал его «гипократией» [hypocracy]. Как вы заметили, это слово очень созвучно со словом hypocrisy – «лицемерие».) А лицемерие – это когда говорят одно, а делают другое, как это обычно и случается, если централизация осуществляется с целью децентрализации. Точно так же созвучно с нашими конфигурациями (con

figuration), преобразованиями (con

version) и т. п. мы могли бы назвать это явление еще проще – соп (от английского «надувательство»!).

Несомненно, организациям необходимо уделять внимание конфликтующим силам, но не следует делать это способами, которые сбивают с толку и только раздражают их персонал. Возможно, работников, которых жестко контролируют, нельзя назвать более счастливыми, чем имеющих большую свободу действий, но они, несомненно, чувствуют себя лучше, чем люди, не понимающие, на каком свете они находятся. Новаторские или профессиональные подразделения, возможно, не столь продуктивны, как механистические, но иногда более эффективны. Диверсифицированные корпорации, которые не способны уважать важные внутренние потребности своих конкретных подразделений, поступят правильнее, ликвидировав их. И государственные органы ни в коем случае не должны заставлять все профессиональные институты действовать как бюрократические машины.

Преобразование