Менеджмент. Природа и структура организаций

Одним из важнейших преимуществ сильной идеологии является ослабление раскола и заражения, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности менеджмента противоречий. Людям в организации намного проще примирить противоборствующие силы, если они верят в саму организацию, а не в какие-то отдельные ее части. Именно это помогло мне понять, благодаря чему получают возможность заниматься новаторством некоторые механистические организации, например «большая голубая машина» IBM. Мне лично нравится называть такие организации «находчивыми бюрократиями». Наличие сильных внутренних идеологий – которые как в IBM, так и в McDonald's обусловлены жестким контролем со стороны владельца или семьи владельцев в недавнем прошлом – позволяет этим организациям «наложить» адхократию в виде некоей «теневой» структуры на свою механистическую форму и благодаря этому стимулировать необходимые перемены. Если вы верите не в продуктивность или ловкость маркетинговых стратегий как таковых, а в IBM, то, решая действительно важные вопросы, вы, несомненно, позабудете все междоусобные распри, чтобы компания могла адаптироваться к необходимым переменам. Великие организации просто объединяют свои усилия именно там, где это необходимо, потому что все в них базируется на великих системах убеждений.

В своей чрезвычайно популярной книге «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предупреждает нас об опасности «споткнуться посредине», где-то между стратегией «лидерства в области затрат» (которая приравнивается автором к механистической мощи рутинной продуктивности) и стратегией «дифференциации» (включая основополагающий упор на качество или новаторство)[188]

. Но тогда как же Toyota умудряется производить такие высококачественные автомобили при сравнительно невысоких затратах? Как ей удалось не «споткнуться посредине»?

Я считаю, что предостережение Портера основано на точке зрения, которая превалировала в американских управленческих кругах в XX в. и которая отображена и в моих идеях о конфигурациях. Она заключается в том, что если организация предпочитает ту или иную ориентацию, то остальные направления непременно пострадают. Так, если верх берут эксперты в области производительности, обязательно понизится качество; если первенство захватывают разработчики новаторских продуктов, снижается производительность производственных операций и т. д. Это действительно так, если рассматривать организации просто как набор разных видов деятельности – этакий портфолио продуктов, функций и т. д. Однако когда ее «скелет» держится на идеологии, организация начинает жить собственной сложной жизнью, и представленная выше точка зрения к ней уже неприменима.

Люди, работающие на американских автомобилестроительных конвейерах, долгое время имели все основания считать себя лишь винтиками бюрократических машин. Действительно, даже в рамках административной структуры General Motors сегодня не стихают стенания по поводу ужасного влияния на инженерное решение ее продуктов, которое оказало пребывание на посту главного исполнительного директора этой фирмы целого ряда руководителей-финансистов. Но если говорить о Toyota, то создается впечатление, что, даже если вы просто подметаете пол в цехах, вы ни в коем случае не занимаетесь лакейским трудом, не влияющим на общие результаты деятельности компании; напротив, все, что вы делаете, – ваш неоценимый вклад в ее достижения. Не потому ли, что рабочим здесь позволено при необходимости останавливать конвейер по своему усмотрению? Ко всем и к каждому в компании относятся как к людям, которые имеют право принимать решения, если они идут на благо организации. Наверное, единственное, что «споткнулось» в случае с Toyota, – это традиционная западная теория менеджмента!

Наполнение конфигурации идеологией может смягчить последствия заражения; а если говорить о комбинациях форм, то сильная идеология позволяет смягчить эффект раскола. Противоречивые силы в таких организациях не просто терпят, но и уважают, хотя, конечно, без особого энтузиазма: «Этот старина Джо, ну тот, из инженерного подразделения, такой чудак. Мы, бухгалтера, не перестаем ему удивляться. Но ведь без него компания была бы уже не та и не работала бы так, как сейчас». Или, например, музыканты симфонического оркестра уважают своего дирижера и терпят его руководство, потому что знают: вместе они создают прекрасную музыку.