Менеджмент. Природа и структура организаций

Иногда организациям приходится переходить от одной конфигурации или их комбинации к другой. Обычно это происходит из-за изменения воздействующих на них сил. Это изменение может быть как внешним по отношению к организации, так и внутренним. Вот пример изменения первого типа: появление новой операционной технологии может потребовать намного более высокого уровня подготовки рабочих и в результате заставит организацию перейти от механистической формы к профессиональной. Конечно, такие переходы могут быть временными, возникающими вследствие сил, воздействующих на организацию ограниченный период времени. Так, столкнувшись с серьезными внешними изменениями, организация механистического типа может на время обратить свой взор на сильного лидера-предпринимателя, способного указать ей новое направление. Некоторые организации даже колеблются между двумя формами, периодически переходя от одной к другой, например, предпочитая продуктивность механистической формы в периоды экономического спада, когда потребители намного более чувствительны к цене, и выбирая возможности обучения, обеспечиваемые новаторской формой, в периоды, когда экономический рост благоприятствует разнообразию ассортимента[186]

.

Однако изменения не всегда приходят со стороны. Иногда они бывают внутренними, обусловленными самой природой организации, зачастую отображением ее внутреннего развития, в результате которого возникает потребность в постоянных преобразованиях форм. В таких случаях получается, что силы, действующие в конфигурации, сами сеют семена своего разрушения и вынуждают организацию переходить к другой форме. Например, внутренняя уязвимость, типичная для предпринимательской формы, обусловлена характерной для нее централизацией власти в руках одного человека. До тех пор пока такая организация остается небольшой и простой, она, как правило, не сталкивается с этой проблемой – при условии, конечно, что ей удается сдерживать драматические неврозы. Но рост и усложнение ее структуры могут ослабить такую персонифицированную власть, а стабилизация рынков потребовать большей продуктивности, чем способна обеспечить данная конфигурация. И тогда ее преобразование в механистическую форму становится неизбежным. В консалтинговой фирме изначальная тенденция к новаторству может со временем ослабнуть, потому что консультанты начнут уставать от постоянных перемен; и в своем стремлении применять более стандартизированные программы они наверняка подтолкнут организацию к переходу к профессиональной форме.

Если вызванные внешними факторами преобразования обычно бывают неожиданными для организации, то преобразования, порожденные внутренними переменами, в некоторой мере предсказуемы: они имеют обыкновение происходить в определенной последовательности, известной под названием «жизненный цикл». Например, весьма распространенным считается последовательность перехода, отображенная в левой стороне нашего пятиугольника – от предпринимательской формы к механистической и далее, к диверсифицированной. Данные преобразования происходят по мере того, как компания создается, с течением времени укрепляется на том или ином защищенном рынке, а затем, когда ее традиционные рынки насыщаются, осваивает новые направления бизнеса. В приложении к этой главе мы опишем довольно хорошо разработанную модель жизненных циклов организации, основанную на переходах власти.

Преобразование может происходить быстро или медленно. Если оно обусловлено внутренними, естественными факторами и при этом потребность в нем давно назрела, то осуществляется очень быстро – так успокаивается сверхнасыщенный раствор после того, как его взбалтывают. Но намного чаще период преобразования – обусловленного как внутренними, так и внешними факторами – бывает долгим и мучительным, поскольку организация находится в подвешенном состоянии между двумя формами, новой и старой, и в ней существуют две группы: одна пропагандирует преобразование, а вторая препятствует ему. Период преобразования, несомненно, равноценен периоду гибридной комбинации и, учитывая неизбежную для этой ситуации конфронтацию двух сил, как правило, приводит к расколу. Так, Джон Скалли, стремясь стабилизировать Apple, вступает в конфронтацию с ее основателем Стивом Джобсом, который желает сохранить свободный предпринимательский дух своей компании. Или консультанты, которые хотят, чтобы их фирма и далее оставалась новаторской, противостоят коллегам, цель которых – остановиться на более стандартизированных видах деятельности. Понятно, что если организация на относительно долгое время «застревает» в процессе преобразования и в результате оказывается как бы зажатой между двумя противоборствующими силами, то создается ситуация, по сути, аналогичная комбинации разных форм.

Противоречия