Менеджмент цифрового продукта. От идеи до идеала

Важно понимать, что мы не сможем сразу добиться максимального сокращения расходов. Если на этапе создания ценности нужно было обеспечить минимальную жизнеспособность продукта, то на этапе формирования потока – минимально жизнеспособную поставку.

К сожалению, достаточно часто можно увидеть распространенную ошибку, когда команды, не доказав ценности продукта, начинают тратить ресурсы на оптимизацию производства, вводя дорогостоящие процессы и инструменты. В результате получается очень эффективная фабрика по производству отходов.

Совет по формированию потока ценности: не нужно начинать оптимизировать жизнеспособность поставки, пока не доказана жизнеспособность продукта.

2.2.3. Обеспечение свободного течения потока ценности

Определив процесс единоразовой поставки ценности, нужно организовать эффективную цикличность этого процесса. Процесс доставки ценности должен воспроизводиться с минимальными издержками.

В реальности производство разбивается на этапы, на каждом из которых элементы готового продукта создаются непрерывно, итерационно, и в конце каждой итерации передаются на следующий этап. Таким образом формируется материальный поток[16].

В цифровом производстве в зависимости от масштаба компании можно разбить процесс производства ценности на два непрерывных цикла:

1. Цикл открытия (Discovery Cycle), в котором генерируются и валидируются новые бизнес-идеи, прежде чем начать проверку боем.

2. Цикл поставки (Delivery Cycle), в котором идеи обретают плоть и становятся доступными конечному пользователю.

Принцип свободного потока ценности подразумевает, что в компании важно настроить оба цикла, чтобы они работали эффективно и без сопутствующих отходов. Подробнее об этом в главах 4 и 5.

В зависимости от размера компании количество этажей может варьироваться.

Если компания состоит из одной команды разработчиков, сфокусированной вокруг проверки одной продуктовой гипотезы, то можно сказать, что функционирует только уровень цикла поставки. Если же размер компании таков, что внедряемые решения могут затрагивать несколько продуктов портфеля и должны синхронизироваться с их релизами, то в этом случае возможен более высокий уровень, например цикл управления программами. Более высокие уровни ввиду редкости и уникальности применения в этой книге рассматриваться не будут.

Основной вывод заключается в том, что на каждом уровне нужно организовать непрерывный цикл поставки и регулярно заниматься его ревизией для минимизации отходов. Один из главных принципов для оптимизации процессных отходов – принцип втягивания вместо выталкивания.

2.2.4. Втягивание вместо выталкивания

Принцип втягивания означает, что производство и распространение определяются спросом, а не прогнозом спроса.

Несмотря на кажущуюся очевидность принципа, очень часто можно наблюдать, что многие артефакты генерируются «про запас» и не всегда утилизируются в полной мере.

Сравним принципы выталкивания и втягивания (табл. 2.1).

Внедрение принципа порой требует тотальной ревизии процессов, изменения культуры и мышления. Несмотря на то что вначале может быть нелегко, участники процесса быстро начинают осознавать позитивный эффект – в их жизни становится меньше рутины и бессмысленного высиживания на встречах. Производительность труда заметно возрастает.

Табл. 2.1. Сравнение принципов выталкивания и втягивания

2.2.5. Стремление к совершенству

Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубившего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:

– Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?

– У меня нет времени точить топор – я должен рубить! – простонал дровосек…

Стремление к совершенству (Kaizen) подразумевает непрерывную ревизию текущих процессов на предмет их улучшения.

Рефлексия и ретроспективный анализ эффективности должны быть включены во все процессы на всех уровнях. Это позволяет вовремя замечать процессы, утратившие актуальность, и удалять их или создавать новые.

Также важна скорость реакции на необходимость улучшения – негативная обратная связь должна быть мгновенной.

Необходимо принять на уровне ценностей и культуры компаний, что на Kaizen-мероприятия должны быть выделены рабочее время и человеческие ресурсы, в противном случае даже хорошо действующие в моменте процессы со временем теряют актуальность и начинают буксовать.

Перед вами несколько примеров Kaizen-процессов: