Менеджмент цифрового продукта. От идеи до идеала

1. Ретроспектива спринта[17] – обязательное мероприятие, проводимое в конце каждой итерации, для повышения эффективности последующих. (Подробнее о ретроспективе спринта см. в п. 3.2.) Команды проводят «разбор полетов», обсуждая, например, какие проблемы помешали успеть, какие процессы нужно внедрить, чтобы избежать подобных проблем впредь, какие процессы устарели и нужно от них избавиться и идеи, что нужно попробовать.

2. Мгновенная негативная обратная связь – процесс, в котором участник при появлении проблемы максимально оперативно должен уведомить всех, кто может помочь ее решить. Психологически нелегко указывать на чужие или свои ошибки, но чем дольше мы замалчиваем проблему, тем больше накапливается негативный эффект.

3. Один на один. Обязательная циклическая встреча сотрудника и нанимателя с целью выравнивания взаимных ожиданий. Подразумевает непрерывное улучшение отношений и процессов в управленческой цепочке.

2.3. Бережливый цикл разработки

Одним из самых известных методов по адаптации бережливого производства к цифровой разработке можно считать бережливый стартап, описанный в одноименной книге Эриком Райсом. Он делится множеством зарекомендовавших себя на практике концепций, таких как минимально жизнеспособный продукт, которые стали неотъемлемой частью продуктовой разработки.

Рис. 2.2. Бережливый цикл

Одна из идей, описанных в книге, – цикл бережливого стартапа (Lean startup cycle) – идеального, максимально бережливого цикла для цифрового производства (рис. 2.2).

Суть идеи в том, чтобы максимально быстро с минимальными отходами пройти этапы формирования ценности, организации и обеспечения потока ценности, вытягивания (получения обратной связи от внешней среды) и внедрения улучшений на основе полученной обратной связи – на этом цикл замыкается, и этапы повторяются.

Цикл бережливого стартапа актуален не только для цифровых продуктов, запускаемых небольшими компаниями, но и для любых цифровых инициатив, включаемых в рамках уже зрелого продукта или внутрикорпоративных пилотных проектов.

2.3.1. Этапы цикла бережливого стартапа

Табл. 2.2. Этапы бережливого стартапа

* Гипотеза жизнеспособности инициативы – перечень метрик инициативы и их пороговые значения, при достижении которых инициатива признается потенциально (в отдаленной перспективе) жизнеспособной.

2.4. Циклы открытия и поставки

Прежде чем запустить продукт или другую инициативу важно определить образ того, что будет запускаться. Для этого необходимо:

➠ собрать идеи;

➠ оценить релевантность идеи потребностям пользователей;

➠ оценить рыночные условия;

➠ оценить идеи на предмет их инвестиционной привлекательности;

➠ определить объем работ и бюджет для запуска фазы MVP и фазы масштабирования.

Этап такого прояснения принято называть этапом открытия; также часто можно услышать «дискавери» (англ, discovery – открытие; рис. 2.3).

Рис. 2.3. Связь циклов открытия и циклов поставки

После того как объем работ определен и решение о старте работ принято, начинаются циклы поставки, итеративно улучшающие продукт от спринта к спринту.

Если цикл поставки – это интуитивно понятная составляющая производства цифрового продукта, то цикл открытия поэтапно появляется при достижении определенной зрелости компании. Например, сначала может появиться культура проведения исследований для оценки соответствия потребностям пользователя (CustDev, глубинные интервью), потом исследования рынка (конкурентный анализ, бенчмаркинг[18]), а потом оценка инвестиционной привлекательности. (Подробнее о бенчмаркинге см. в п. 4.3.3.4.)

Логично, что бережливый подход подходит для цикла открытия и к нему применим механизм бережливого цикла. Артефакты, необходимые для принятия решения о запуске разработки, проходят этапы цикла максимально быстро и с минимальными отходами. Затем артефакты цикла дискавери определяют дальнейшую разработку и, следовательно, должны быть эффективны как граничный объект[19].

При масштабировании производственного цикла, когда несколько продуктовых команд делают один продукт, как правило, приходят к тому, что цикл поставки (спринт) занимает две недели, а цикл открытия длится один квартал. Итого на один цикл открытия приходится шесть спринтов. Это позволяет выработать эффективный ритм согласования. Размеренность инициатив позволяет владельцу продукта согласовывать с внешними/ внутренними заказчиками (стейкхолдерами) крупные цели и не погружаться в мелкие задачи квартального цикла.

Табл. 2.3. Роли участников в разных циклах