Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис

В замечательной книге Денниса Перкинса «Лидерство на грани»[5], где описывается выживание экспедиции Шеклтона в нечеловеческих условиях Антарктиды на протяжении 634 (!!!) дней, красной нитью проходит мысль: самое главное, что сделал их лидер, — обязал людей работать, действовать каждый день. Кто-то нес вахты, кто-то дежурил у рации, кто-то топил лед, чтобы у них была питьевая вода, кто-то охотился, кто-то отсортировывал камни от пингвиньих желудков, кто-то фотографировал льды, чтобы отслеживать их изменения и перемещения, а кто-то дрессировал собак. Вся команда была чем-то занята, и каждый работал на остальных. Заметьте, у Шеклтона не было возможности уволить нерадивых людей, изолировать их на удаленке или даже объявить сотруднику выговор. Все они попали в одну общую беду, и их лидер сделал все для того, чтобы они были заняты делом. Потому что ежедневные рутинные обязанности дают команде ощущение стабильности, ощущение жизни.

Делание убивает страх

Эту фразу я без конца повторяю всем руководителям, которые попадают в кризис, и прошу их придумать какую-то работу для своих людей на время шторма.

Кстати, в той самой нашей экспедиции в Антарктиде многих членов нашей команды очень сильно укачивало. До такой степени, что люди физически не могли подняться с кровати. Я для себя сразу выбрал стратегию делания, вставал по будильнику в шесть утра, писал книгу, старался помогать экипажу, ухаживать за теми, кто был не в состоянии облегчить свой недуг, участвовать во всех авралах, общаться с участниками экспедиции — в общем, занимать себя делом.

Но однажды я себя пожалел и не встал по будильнику. Мне почему-то стало себя жалко, я не выспался, тоже устал от этой качки и решил «полежать еще немного». И вот чем больше я лежал, тем больше себя жалел. Чем больше я лежал, тем больше чувствовал, что меня тоже укачивает и тем больше меня прижимало к кровати. Чем больше я лежал, тем больше был недееспособным, причем я даже начал это ощущать на физиологическом уровне. Мне реально становилось плохо. Только заставив себя подняться к завтраку через два-три часа и начав опять что-то делать, я стал возвращаться к себе прежнему.

Безделье рождает жалость к себе, которая, в свою очередь, сказывается на твоем физиологическом ощущении себя самого.

Я это испытал на себе.

Ну а в кризисы сюда добавляется еще и страх как одна из разновидностей дерьма.

Именно поэтому руководителю нужно обязательно придумывать, чем занять своих людей, даже если компания временно не может функционировать.

В антикризисном менеджменте есть хорошая рекомендация, которую я использую и в этой книге. Создайте из своих управленцев и ключевых людей антикризисные штабы или, как еще их называют, комитеты.

1. Комитет по сценариям и мониторингу. Задача — давать три сценария на короткий период, отслеживать важные маркеры и их изменения, такие как выручка, прибыль, спрос, инфляция и так далее. Они же следят за изменением законодательства и корректируют сценарии, если это необходимо.

2. Комитет по операционной деятельности. Задача — обеспечивать работоспособность компании, оценивать безопасность и устойчивость IT, оборудования, сервисов, производства, логистики, придумывать альтернативные варианты.

3. Комитет по коммуникациям. Задача — регулярные коммуникации с командой, инвесторами, партнерами и Клиентами, подготовка писем, пресс-релизов, рассылок и прочего.

Можно их сделать не три, а все десять, просто разделив функции: кто-то за коммуникацию с клиентами отвечает, кто-то с персоналом, кто-то за охрану труда, кто-то за поставщиков. Однажды во время пандемии мы вообще переключили большую часть команды на организацию марафона в соцсетях, который назвали «Тренировки с космонавтом», где главную роль играл мой друг, Герой РФ Сергей Рязанский. Это была специальная рабочая группа, которая привлекла больше 10 тысяч участников из 50 стран, и просто социальный проект, который не принес нам ни копейки, зато помог сохранить команду в тяжелое время. Потому что команда была чем-то занята — и сделала, кстати, это что-то очень хорошо.

Нужно изо всех сил стремиться создавать пользу для людей, даже в тяжелые времена, чтобы каждый член команды понимал свою роль в этом.

И пусть это не приносит денег, но само ощущение маленького движения и маленьких побед как никогда дает команде надежду на то, что она сможет преодолеть этот шторм.

Мой товарищ Илья Сухих, один из самых известных рестораторов России, во время пандемии, когда рестораны были долго закрыты для посещения, как и многие предприниматели, придумывал с командой новые бизнесы и новые проекты: организация выездных праздников, доставка еды даже в города в 120 километрах от кухни, проект «Шефы — врачам», чтобы кормить медиков в четырех больницах, мастер-классы от лучших шеф-поваров в прямом эфире с доставкой ингредиентов на дом. И это тоже делали разные команды. Что-то придумали и что-то начали делать, понимаете? И не все эти проекты были высокомаржинальными, но большую часть команды эти решения смогли прокормить и занять.