Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

У нас много стереотипов о сотрудниках компаний с социализированной формой сознания. Считается, что они постоянно поддакивают начальству. Или слепо следуют каждой букве правил. Или хотят, чтобы все думали строго определенным образом. Но социализированный разум характерен не только для ярых приверженцев компании или правил. Он встречается и у «белых ворон». Например, стереотипные работники интернет-компаний любят играть в пинг-понг или сидеть в креслах-мешках, обдумывая блестящие технические решения. Отдел маркетинга берет за правило нарушать их все. Многие люди в академических кругах считают обязательным, хотя бы номинально, являться постмодернистами. Такова любая группа, единодушная в своей нелояльности или отличии. На социализированную форму сознания указывает то, что эти люди не авторы своих ролей и решений. Их история создается обстоятельствами, а не наоборот.

Возьмем, например, Шеннон из истории в начале этой главы. Стив предложил назвать ее историю «рассказом героя-победителя» или «повествованием поверженного героя». И это показалось девушке внешней констатацией сложившегося положения дел. Как если бы она узнала свою группу крови после визита к врачу. Если Шеннон не нравится ответ, это не имеет значения, ведь ей все равно придется его учитывать. Допустим, вам довелось иметь редкую и, следовательно, проблемную четвертую отрицательную группу крови. Даже если вы недовольны, то изменить ее все равно не сможете. Шеннон не видит себя автором своей истории настолько, чтобы поверить: знания, связанные с ее рассказом о себе, дают определенную власть. Стив будто предлагает девушке заглянуть на последнюю страницу книги. Но если ничего нельзя изменить, зачем рассказывать конец истории? Люди с социализированной формой мышления могут показаться застрявшими в своем бессилии. Они скажут, что не могут перестать сердиться. Следовательно, нужно, чтобы другие перестали их злить. Не способны мыслить по-другому. Поэтому окружающие должны изменить условия. Не могут принимать решения за пределами области, очерченной вопросом «кто я на самом деле?», как ни хотели бы. Иногда тренер указывает на то, что есть выбор. Например, говорит: «Вам не стоит опаздывать на совещания, мы можем над этим поработать». Но люди с социализированной формой сознания часто возражают. Например, со словами: «Я всегда опаздываю, такой уж я человек». Тренер может принять это за намеренное уклонение от ответственности или деятельности. Но человек с социализированным сознанием на самом деле еще не может представить себе, как изменить некоторые аспекты своего образа мыслей и поведения. Способность вообразить себя творцом собственной личности — характеристика самоавторствующего разума, до которого он еще не дорос.

Похожим образом, но все же иначе люди на этой ступени развития могут угодить в ловушку ощущения своего могущества. Именно эта форма сознания влечет за собой потребность все строго контролировать. Ее обладатели считают, что только так станут настоящими лидерами. Иногда люди с социализированной формой мышления чувствуют себя совсем обессиленными. Но временами они берут на себя слишком много и чувствуют себя чуть ли не всемогущими. Потом сильно удивляются или пребывают в растерянности по поводу себя и других, когда обнаруживают, что не все поддается контролю.

Основные черты подходящего тренера

В обнаружении идеального тренера в таких ситуациях есть парадокс. Часто люди с социализированным разумом хотят, чтобы тренер указал, что нужно делать, и решил их проблемы. Поэтому такие клиенты ищут тренера, который планировал и направлял бы их действия. Это может быть полезно в краткосрочной перспективе. Тренер, который уделяет повышенное внимание тактике и которому удалось направить клиента правильным образом, может добиться некоторых кратковременных, но значительных улучшений. Но эта стратегия может быть неверной в долгосрочной перспективе. Ведь растут не способности

клиентов, а только их практические навыки. Если лидерские роли требуют перспективы, которая ближе к самоавторствующему сознанию, тренинг одних лишь умений поставит тренера в центр истории успеха клиента. Он станет жизненно важным помощником, готовым прийти по первому зову. Хотя мы все хотим внести вклад в благополучие клиентов, большинство предпочитают при этом находиться на втором плане. Кроме того, многие стремятся, чтобы клиенты впоследствии оставались успешными и без их помощи. Тренинг навыков, а не трансформация на этом этапе содержит риск, что мнение тренера станет решающим при придании миру осмысленности клиентом. Последний так и не научится ставить под сомнение все подобные точки зрения в своем сознании и — в конечном счете — заменять внешние из них своим внутренним, самоавторствующим голосом.