Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

До сих пор в центре внимания было то, как следует руководить, чтобы поддерживать свое развитие и рост членов коллектива, которым вы управляете. Теперь мы сделаем еще один шаг. Посмотрим, как должны быть устроены работа и компания для лучшей поддержки развития лидеров и взрослых людей. Как и раньше, начнем с вопроса: что нужно для хороших результатов? Как создать инструменты, или системы, или процедуры, которые поддержат и общее дело, и индивидуальный рост? Могут ли организации создать целые системы или структуры, которые сделают развитие еще более реальным?

Эти вопросы приводят к трем взаимосвязанным устремлениям. Мы хотим, чтобы организационные опоры:

1) помогали людям работать эффективнее;

2) помогали командам и (или) лидерам и их подчиненным реагировать на те факторы, которые увеличивают сложность на рабочем месте. А именно на большие временны

е интервалы, увеличение числа заинтересованных сторон и уменьшение ясности в связях между причинами и следствиями;

3) создавали возможности для размышлений отдельных сотрудников над собственным смыслопроизводством и развитием, а следовательно, для обретения большей перспективы.

С учетом этого набора критериев у нас есть три основные идеи о создании развивающих организаций. В них должна быть ясность касательно распределения ролей и добавления ценности к работе друг друга. Приемы поддержки следует увязывать с определенными задачами или трудностями. Структура должна явно способствовать развитию.

Ясность в распределении ролей и добавлении ценности чужой работе

В большинстве книг об организациях подчеркивается крайняя важность того, чтобы была ясность при распределении ролей. Есть множество способов получить ясное представление о том, какого именно выполнения работы от людей ожидают, какими путями оценивается, сделана ли она хорошо, и как их роли соответствуют обязанностям других сотрудников. Но и в нашем опыте, и в истории полно примеров, когда этого не происходит. Известно, что Франклин Делано Рузвельт порой давал одинаковые задачи разным членам своего кабинета. Они долгое время не обнаруживали, что дублируют усилия, работая над одной проблемой с разных концов. Президент мог предполагать, что в результате конкурирующих подходов можно получить лучшие решения и проверить эти идеи в последующих конфликтах. К сожалению, процесс также сопровождался запутанностью, потерей времени и неутихающей враждебностью.

Ясность роли имеет разное значение в рамках организационной теории и с точки зрения развития взрослого человека. Чем менее четко определены или чем больше пересекаются функции сотрудников, тем больше требований предъявляется к системе придания осмысленности каждого из них. Если поставлена ясная задача, которую нужно выполнить, любой, у кого есть мозги и определенные навыки, с ней справится. Чем менее ясно задание, тем сильнее приходится полагаться на разум сотрудника в дополнение к его умственным способностям и навыкам. Люди с различными формами сознания будут по-разному действовать, столкнувшись с неоднозначностью. Но их реакции требуют времени и внимания, которые вы, возможно, не хотите затрачивать. Вместо этого ясность в отношении ролей и требований, предъявляемых ими к индивидуальной системе придания осмысленности, поможет людям хорошо выполнять свою работу.

Также важно четко представлять границы работы и видеть, где и как другие вносят вклад в наше дело. Помните, что наше понимание границ сдвигается и изменяется, когда мы растем. Поэтому создание ясности, особенно когда на эти представления можно положиться или даже немного пренебречь ими, — это дар. Позвольте мне узнать, какого вклада в мою работу можно ожидать от других и какую ценность к их участку добавляю я, и вы поможете мне хорошо делать свою работу.