Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Модель обратной связи, которая начинается с разных вопросов, означает, что все способны к обучению. По нашему опыту, в ситуации обратной связи редко спрашивают по-настоящему. Скорее, задают наводящие вопросы. Например: «Вы думаете, кричать на людей — лучший способ их мотивировать? Вас стимулирует, когда другие на вас ругаются?» Или задают риторические вопросы, на которые ответы уже известны. К примеру: «Как думаете, ваша команда ладит?» Вопросы при установлении обратной связи подразумевают понимание, чего вы не знаете о ситуации и к чему испытываете неподдельный интерес. Например: «Я заметила некоторую напряженность и услышала, что вы повышали голос, когда проходила мимо вашего отдела утром. Некоторыми соображениями по этому поводу я была бы рада поделиться. Но что

вы думаете о взаимоотношениях в вашей команде сейчас? Как их улучшить?» Обучение путем расспросов — ключевой элемент процесса обратной связи. И что-то поменять в этом отношении возможно для каждого. Это не только лучший способ совместно решать проблемы, но и прекрасная возможность помочь людям расти.

В этом случае, однако, недостаточно задавать разные вопросы. Жизненно важно принять множество перспектив

, имея дело с проблемой обратной связи. Тогда вы не окажетесь заперты в стенах одной истории или мнения. Чтобы для вас с собеседником было открыто достаточно возможностей для плодотворного продвижения по пути решения проблемы, нужно попытаться принять точки зрения многих людей на ситуацию. Один из способов это сделать — составить список всех, кто в нее вовлечен. А затем придумать не один, а несколько вариантов того, как каждый из них может осмыслять конкретный факт или тему[58]. Когда вы и тот, с кем обсуждается проблема, задаете разные заинтересованные вопросы и принимаете перспективы других людей, то формируете решения, которые позволяют учесть бо́льшую систему. Таким образом, в процессе вы оба можете многому научиться.

Обучающая модель обратной связи, которая сопротивляется причинно-следственной связи и не требует «суперзрения» идеального руководителя, служит опорой сразу для нескольких вещей. Лидер оказывается включенным в систему отношений, где ему не требуется иметь все ответы. Руководитель может понять некоторую путаницу в причинно-следственных связях. Лидеру удается побудить других думать вместе с ним. Увеличивается число людей, которые пытаются распознать проблему и прийти к ее решению. Лидер растет, помогая развиваться подчиненным. Организация может принять более сложную модель обратной связи. Это хороший способ поддержать сотрудников, чтобы они расширяли свой взгляд на мир как в текущий момент, так и потом, в будущем. Вначале можно опираться на новую модель как на строительные леса. Рассмотренная методика характеризуется психологической широтой и способствует росту. От этого выигрывают все[59].

Выполнение задач: создание связей и обозначение границ

Если перед вами стоят только цели, назначенные другими, то это не лидерство. Хотя всем руководителям иногда приходится выполнять чужие задания. Реализация задач в рамках руководства подразумевает не только достижение поставленных целей, но и целый ряд других аспектов. От принятия решения, что нужно сделать, до выбора человека или группы людей для этого и последующей поддержки и предоставления обратной связи в ходе выполнения задания. Каждый из этих шагов вписывается в рамки лидерства. Все они предполагают некоторое видение желаемого будущего, а также размышления о налаживании и предоставление обратной связи.

Здесь мы предлагаем способ, который поможет лидерам лучше продумывать различные аспекты достижения целей. При этом особое внимание должно уделяться первому шагу — определению того, что нужно сделать. Мы рассматриваем задачу как решение проблемы, которую вы (или кто-то другой) выявили. Например, оказалось, что структурные подразделения компании слишком по-разному подходят к планированию расходов. Задача (решение) может быть в том, чтобы создать и внедрить новую бюджетную политику и процедуру. Один из руководителей станет ответственным за определение этой первоначальной задачи в качестве решения проблемы. Другим лидерам во всей организации поручат разные участки работы. По завершении результаты нужно будет осмыслить в контексте основной проблемы, ради решения которой все затевалось. Часто в процессе о ней забывают: промежуточные задачи живут своей жизнью, и проблема в конечном счете остается нерешенной.