Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

Возьмем, к примеру, случай, с которым мы недавно столкнулись. В группе разработчиков программного обеспечения каждый занимался проблемой, возникшей в ходе создания новой программы. По соображениям целесообразности были созданы две команды с набором пересекающихся функций, но с разными парадигмами программирования. Каждая продвигалась собственным путем к быстрому и надежному решению проблемы. Уровень стресса рос и снижал на время возможности, обусловленные развитием сотрудников. В результате они все больше теряли из виду крупные цели проекта и утрачивали представление о том, как их роли и обязанности встраиваются в общую работу над решением проблемы. Некоторые взяли на себя обязанности за пределами их возможностей. Другие откинулись в кресле и стали пережидать бурю. Лидер думал, что он поставил ясный вопрос перед подчиненными. Он забыл, что сам может внести вклад в их работу, помогая им увидеть бо́льшую картину. Фактически лидер группы на некоторое время сам потерял ее из виду. Его руководитель спрашивал о продвижении команд. И лидер сомневался, внесет ли он вклад в общее дело, если будет задавать вопросы. Нужно ли ему остановить наименее продуктивный рабочий процесс? И как решить, какой из них наименее эффективный? Какие решения он сам может принять, а какие — прерогатива его руководителя или команд? Отсутствие ясности труднее всего для тех, кто бо́льшую часть своей личности связывает с работой. Но вся эта неразбериха создала настолько сложную и неоднозначную ситуацию, что было непонятно, как они смогут разработать хоть какое-нибудь программное обеспечение.

Дело здесь не в том, что каждый аспект работы должен быть описан и подытожен. Мы не повторяем заново то, что вы найдете в любом учебнике по управлению. Скорее, указываем на значение для роста взрослых правильного распределения ролей, а также на риски для развития, связанные с противоположной ситуацией.

В данном конкретном случае члены каждой группы оказались предоставлены сами себе при создании ролей. Поэтому они не учитывали общую картину. И в результате утратили возможность сотрудничать в неоднозначных ситуациях. Сотрудники с социализированной и имперской формами сознания были неспособны удержать целую картину и стали потерянными и раздраженными. Ни прояснение ролей, ни лидер не смогли обеспечить этим людям поддержку для понимания их взаимодействий с другой командой. И проект остался в руинах. Чтобы его спасти, необходимо было переформировать команды и назначить нового лидера с бо́льшим пониманием направления.

Организации нуждаются в ясности относительно распределения ролей и добавления ценности каждым в работу другого не только для эффективности и целесообразности. Это также жизненно важно для поддержания системы смыслопроизводства. Можно создать при традиционной иерархии такие условия, чтобы лидер на каждом последующем уровне был в состоянии повысить ценность работы подчиненных, помещая их работу в широкий и взаимосвязанный контекст. В организациях с матричной и сетевой структурой бо́льшие картины поступают из разных мест матрицы или сети. Но все равно необходима ясность в том, как более широкий взгляд будет формироваться и служить интересам тех, кто пока еще не может самостоятельно его сформировать. Если лидеры не привносят бо́льшую картину, способствующую продвижению подразделения и компании, они часто вычитают, а не добавляют ценность к работе. Если люди не знают, как внести вклад в дело друг друга в рамках сетевой или матричной структуры, зачастую подразделение или организация буксует. И в них растет только разочарование у всех, вовлеченных в их деятельность. Эта путаница может привести к несоответствию, которое послужит толчком к развитию. Но вероятнее всего, неразбериха и неопределенность вернут людей к наиболее знакомым моделям поведения, а не откроют новые возможности.

Увязывание приемов поддержки и задач

Когда руководители компаний создают роли и структуры, то принимают во внимание множество разных вещей. Некоторые формируют структуры исходя из конкретной работы, которая должна быть сделана, и наиболее эффективной иерархии, служащей подспорьем при выполнении этих задач. Менее крупные и более новые компании строят свою организационную деятельность вокруг отдельных личностей. Например: «Нам нужен человек, который будет управлять почти всем коллективом, потому что Дженис не очень хорошо с этим справляется». Иногда роли и структуры группируются вокруг связанных рабочих потоков или по географическому признаку. В других случаях закрепляют неформальные сети и отношения. Лишь несколько из известных нам организаций принимали во внимание требования к системе смыслопроизводства и соответствующую поддержку при создании должностей.