Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста

К сожалению, на верхних этажах пирамиды, где сходятся ветви координирования и управления, количество решений, которые необходимо принимать в день, резко возрастает. Если у вас есть сомнения, хотите ли вы это делать, попробуйте попросить у кого-либо из старших руководителей разрешения провести день в качестве его тени. Возможно, это поможет вам представить реалии его работы и мысленно примерить их к себе.

Есть еще один немаловажный момент, который стоит иметь в виду. Вопросы, решаемые разными уровнями руководства, могут отличаться качественно. То, что человеку приходится выбирать на уровне руководителя отдела, например построение статистического опроса или алгоритм программного продукта, часто не имеет ничего общего с тем, что встанет перед ним, когда он дорастет до уровня старшего руководства, – там придется иметь дело с капиталовложениями, перефинансированием долга, забастовкой, повышением цен поставщиков, расторжением неприбыльного контракта, передачей дела неплательщика в арбитраж, открытием филиала или совместного предприятия. Редко человек одинаково хорошо разбирается во всех этих вопросах изначально или имеет достаточно времени их исследовать, а значит, приходится искать способы получить всю необходимую информацию очень быстро – задавать правильные вопросы, полагаться на экспертов и оценивать риски. Самое страшное заключается в том, что начиная с некоторого уровня возрастает и бремя ответственности – вы не просто рекомендуете решение «тем, кто наверху», но полностью отвечаете за последствия для компании, ее инвесторов и всех, кто в ней работает. И к этому тоже нужно быть готовым.

Глава 4

Уважение без любви и необходимость принимать непопулярные решения

Достигнув цели, становишься мишенью.

Народная мудрость

Большинство необходимых зол куда необходимее зла[6].

Ричард Брэнсон

Впервые став начальником, многие из нас быстро сталкиваются с необходимостью принимать непопулярные решения и вести неприятные беседы. В последнее десятилетие рецессий и спада практически все столкнулись с отсутствием попутного ветра, а значит, и с необходимостью приносить плохие новости. Конечно, многое зависит от состояния экономики и дел в компании: когда бизнес на взлете, общий рост, как прилив, поднимает все корабли. Создаются новые рабочие места, необходимость экономить средства ослабевает, зарплаты и премии растут. Но руководящая должность рано или поздно вынуждает оказаться в роли гонца, приносящего дурные вести.

Несколько лет назад подчиненный моего коллеги умер в командировке в другую страну – прилег на кровать в номере отдохнуть перед дорогой и не проснулся. Именно начальнику пришлось выполнить нелегкий долг: сообщить вдове о смерти супруга. К счастью, столь экстремальные случаи редки. А вот сказать приятному человеку, что он работает вовсе не так хорошо, как ему кажется, и поговорить о необходимости улучшения рано или поздно приходится многим руководителям.

Особенно трудно приходится новым начальникам с теми сотрудниками, кто в силу устоявшихся отношений с их предшественниками пользовался поблажками или просто удачно попадал в стиль. А тут пришел новый руководитель с новыми методами и новыми требованиями – кто-то не умеет перестроиться, а кто-то просто и не желает. Даже если предшественник ушел потому, что не обеспечивал хорошие результаты, преемнику, не желающему растерять команду в первые же месяцы работы и заработать дурную славу, приходится несладко. А уж если предыдущий руководитель ушел на повышение или на другую позицию, то и совсем тяжело приходится. Реакция на неприятные новости бывает самая разная – от благодарности за совет до обиды, спора, саботажа и даже агрессии.

Но даже без введения крупных изменений на новом месте рано или поздно любому руководителю приходится делать одно и то же: отказывать в просьбе повысить зарплату. Иногда это бывает по причине состояния дел в организации, что служит самым легким объяснением отказа – всегда проще сослаться на объективные внешние условия, чем на собственное решение. То есть вместо того, чтобы вызвать огонь на себя, начальник скромно направляет гнев сотрудника в сторону отдела финансов, сокращающего расходы, или старшего руководства, или просто абстрактного мироздания. Но весьма часто реальная причина отказа совсем иная. Вы сами видите, что относительно других специалистов подчиненный вовсе не является такой звездой, какой видит себя сам, или уже получает компенсацию, существенно выходящую за пределы выбранных для позиции рамок. Такие разговоры редко доставляют удовольствие обеим сторонам, но мало кому удается их избежать. Тем не менее, если вы хотите строить карьеру в управлении, стоит принять и осознать тот факт, что придется выработать умение их проводить, желательно сохраняя при этом добрые отношения.