Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста

А поднявшись еще выше, уже не оправдаешь решение о сокращениях тем, что «наверху так решили». Решили вы. Если бизнес идет на спад во время рецессии и компания терпит убытки, то она не может позволить себе держать на зарплате больше людей, чем это оправдано текущими контрактами. Кто-то должен такое решение принять, и желательно до того, как бизнес войдет в «смертельную петлю»: компании разоряются не от недостатка прибыли, а от того, что у них заканчиваются деньги. Если вы пропустили момент, когда еще можно изменить стратегию и уменьшить количество сотрудников, не задев критических функций, то вам уже не удастся спасти бизнес, не привлекая дополнительных инвесторов – что далеко не всегда возможно, – а то и не прибегая к банкротству. Можно сколько угодно говорить об аморальности сокращения рабочих мест, психологической травме от потери работы и социальных обязательствах. Однако мало кто из адептов сохранения мест при неоправданных затратах согласится вкладывать собственные деньги в убыточное предприятие и наблюдать, как они тают. Вы возглавляете регион или направление работы? Значит, рано или поздно именно вы можете стать тем самым злодеем, из-за решения которого будут сливаться отделы или закрываться филиалы. Возможно, ошибки в стратегии или контроле за осуществлением работы были совершены еще до вашего прихода – все равно вся тяжесть ситуации ляжет на ваши плечи. Из-за вашего решения начальники будут вызывать людей по одному в кабинет и говорить, что их работа в этой компании закончена. И многие из руководителей пойдут по легкому пути:

– Я бы ни за что на такое не пошел, но там, наверху, решили…

«Там, наверху» – это вы. И у вас не будет возможности объяснить каждому, что это единственный способ спасти компанию. А любое ваше оправдание со сцены или в сети встретят недоверчиво: сам-то работу не теряет… Вы будете тем самым монстром, о котором вечером муж скажет жене на кухне: «Этот урод решил…» К счастью, далеко не всем приходится пройти через такое, но в наше время учащающихся рецессий вероятность избежать подобного опыта становится все меньше и меньше.

Если вы принимаете подобные решения легко, не думая о людях и о том, как травмируют увольнения и покинувших компанию, и оставшихся, – мне бы не хотелось ни делить с вами бизнес, ни помогать в карьере. Я не верю в успех лидеров, легко идущих по головам. Большинство хороших руководителей переживают за тех, за кого отвечают, и принимают тяжелые решения с болью и сомнениями. Пресса последних лет пестрит рассказами о случаях злоупотребления властью и последовавших наказаниях. Если речь идет о воровстве или намеренном искажении финансовой информации, доходит и до суда. Но чаще дело просто заканчивается смещением с высокой должности тех, кто не справился, не смог удержать компанию в состоянии прибыльности и чья самонадеянность стоила подчиненным и инвесторам больших потерь, вплоть до потери источника средств к существованию. К сожалению, как бы ни хотелось думать, что всякий получает по заслугам, куда больше случаев, когда люди, чьи ошибки стоят увольнения сотен, уходят с золотым парашютом на пенсию или на другую работу. В качестве небольшого утешения замечу, что репутация остается с ними и, как правило, не дает расти дальше. Кроме того, компании и команды, в которых мне нравилось работать, таких людей выживали сравнительно быстро.

Мы познакомились с М., когда я пришла учиться в его студию керамики. Он был счастливым человеком, нашедшим способ получать деньги, занимаясь своим главным хобби в качестве работы. Он почти каждый день мог отлучиться домой пообедать с дочками после школы, устраивал пикники с обжиганием изделий на открытом огне в японском стиле раку и часто приглашал друзей-художников провести мастер-класс. Студия начала приносить прибыль (пусть поначалу и небольшую) меньше чем за пару лет, хотя, конечно, доходы были несравнимы с зарплатой начальника отдела исследований в крупной телекоммуникационной компании. Именно им М. и был в прошлой жизни – успешный инженер, иммигрант из Израиля в первом поколении, офицер армии, знакомый с лидерством и ответственностью за людей не только в кабинетных условиях.

Когда дела у компании пошли плохо, он получил распоряжение уволить пятьдесят человек и, будучи с ним не согласен, добавил себя в список. М. решил не возвращаться в корпоративный мир, а вместо этого попробовать себя в частном бизнесе. В детстве он много времени проводил на улице гончаров, освоил круг и делал красивые изделия из глины. Но он быстро понял, что построить бизнес, обеспечивающий семью, исключительно на продуктах художественного промысла нелегко. А вот на обучении лепке и работе с гончарным кругом как хобби – вполне реально.