Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Классические подходы к управлению, использующие такие инструменты, как план проекта, критический путь, диаграмма Ганта, опираются на идею о предсказуемости работы над проектом. В этом нет ничего удивительного, ведь они создавались в индустриальный период, когда основной фокус был на максимально эффективном выполнении заранее продуманного решения. Соотношение объема исследований и дальнейшего воплощения было в пользу последнего. Например, при проектировании моста вы должны были получить технологию его строительства. Создание сложной конструкции разбивалось на множество мелких технологических операций и имел значение порядок их выполнения. От этого зависела логистика поставок строительных материалов, привлечение людских ресурсов, и, конечно, на это влияли физические ограничения, не позволяющие собрать сложную конструкцию в произвольном порядке.

В мире реальных вещей важна стоимость их производства, а в индустриальный период все продукты были физическими, от одежды до транспортных средств. Представляете огромные ангары, в которых строятся самолеты? Проектирование могло быть дорогим, но производство еще дороже. Поэтому была важна эффективность сборочного процесса. Если добавить к этому экономию на объеме, то производство одинаковых продуктов в большом количестве было более предпочтительным. Неудивительно, что предсказуемость операций, составляющих технологию производства, стала синонимом успеха, и на ее достижение были направлены все усилия. Вспоминаются Дао Тойоты и бережливое производство (Lean), теория ограничений (TOC) моего любимого Голдратта, и Канбан.

В мире, где множество продуктов стали цифровыми, а производство физических объектов сильно удешевилось, ситуация поменялась. Теперь выигрывает тот, кто первым придумывает новую технологию, а не тот, кто может ее многократно повторить с меньшими издержками. Да, мы все еще строим мосты, производим корабли, машины и самолеты, но кроме них в мире появилось то, чего раньше не было. Я говорю о бизнес-моделях, которые могут существовать только благодаря цифровым технологиям и быстрым коммуникациям людей между собой и с онлайн-сервисами компаний. При их создании ценен факт того, что вы первым открываете новый рынок. В этом случае время важнее стоимости. Это условия, в которых проявляются сильные стороны проектов типа «Мозги».

В таких проектах акцент смещается с задач реализации на поиск решений. Имеет ли определяющее значение то, как эффективно вы сможете разработать продукт, если неизвестно, каким он должен быть? Нет. Это важная, но второстепенная задача. Первостепенным является акт творчества, придумывания того, чего еще не было. Креативные и исследовательские задачи предполагают свободу действий тех, кто ими занимается. Здесь не работают прямые указания, чек-листы и формальные процедуры. Вы не можете ни приказать, ни уговорить людей быть более изобретательными. Единственное, что можно сделать, – это найти наиболее талантливых и увлечь их интересной задачей.

Контрольные точки проекта

Звучит замечательно, но, если вы предоставляете команде свободу действий, вас точно будет интересовать, как сделать так, чтобы эта свобода не работала против вас. Как понять, что время и усилия не уходят впустую или не тратятся на задачи, ведущие проект по ложному пути? Общий подход к творческим задачам заключается в том, чтобы обозначить цели, задать критерии их достижения, заинтересовать людей, дать им свободу и поставить в ситуацию «шкура на кону», когда от их действий зависит их успех. Моментом проверки служит контрольная точка проекта.

Вы регламентируете не саму задачу, а условия, при которых можно считать, что она выполнена. Такой подход основывается на идее «как ты будешь оценивать меня, так я буду себя вести». Соответственно, меняя критерии оценки, мы можем влиять на то, что происходит в рамках стадии проекта, предшествующей контрольной точке. Поскольку весь проект представляет собой последовательность стадий, меняя критерии оценки в каждой из точек, можно направлять проект в нужную сторону.

Такое управление происходит за счет того, что в зависимости от критериев оценки меняется характер работ в рамках конкретной стадии. Для прохождения контрольной точки участники проекта должны использовать подход, соответствующий заданным критериям. При этом критерии могут быть разными, позволяют тонко настраивать процесс и направлять команду. В одних случаях это функциональные или технические требования к компонентам разрабатываемой системы, в других – качественные характеристики результата, например, образ или настроение, который должен вызвать дизайн. Также есть бюджетные и организационные рамки. Все это вместе создает ограничения, о которых говорилось в главе о продюсировании.