Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Для ясности проиллюстрирую эту идею. Допустим, компания шьет одежду на заказ. Ее точки продажи и мастерские находятся в крупных городах мира, где живут состоятельные клиенты. Обычно они приезжают в ателье для снятия мерок, а потом для окончательной подгонки. Но из-за пандемии меняется привычный уклад, и компания решает запустить выездные продажи, когда мастер сам приезжает к клиенту. Вместе с этим становится понятно, что благодаря новой бизнес-модели можно расширить клиентскую базу, выйдя за границы нескольких точек присутствия. Чтобы это сделать, необходимы соответствующие инструменты: мобильные приложения для внесения мерок мастерами, отслеживания заказов и оформления доставки, а также внутренняя система для учета заказов на производстве.

История лишается смысла, если компания потратит на создание цифровых инструментов больше средств, чем сможет заработать в рамках новой бизнес-модели. При этом надо учитывать не только расходы на технологические части модели, но и затраты на кадры, рекламу, производственные помещения, логистику и прочее. Сложив все вместе и рассчитав возможный объем продаж, регулярные расходы на материалы, зарплату и логистику, получается прибыль за период, в течение которого новая модель сможет работать без сильного давления конкурентов. Из этой будущей прибыли и формируются границы бюджета на создание цифрового продукта. Конечно, это пограничные значения и итоговая цифра будет меньше, исходя из мнения владельцев о возможных рисках и размере дивидендов, на которые они рассчитывают.

Важно отметить, что расходы на подобные трансформации – это всегда инвестиции, а не обычные расходы компании, которая работает по старой модели. Поэтому рассчитывать границы бюджета проекта, отталкиваясь от существующих показателей компании, некорректно. Да, источником инвестиций частично может быть текущая прибыль, но если мы говорим не о действующих компаниях, а о стартапах, то здесь просто нет вариантов, кроме как привлекать внешние источники финансирования.

В дополнение к ограничениям бюджета существуют также и временные факторы. В случае с продажей одежды это может быть сезонность. Если изменения задумываются весной, владельцы компании могут посчитать, что запустить новую схему работы необходимо к предновогодним распродажам. Так появляется общее ограничение по срокам проекта, которое может иметь и более детальную структуру, основанную на логике проверки рыночных гипотез и внутренних процессов компании. В данном случае владельцы могут захотеть протестировать спрос на услуги в онлайне, запустив урезанную версию сайта или мобильного приложения до того, как изменения в компании станут необратимыми.

Этот пример показывает, что начинать планирование проектов с вопросов к потенциальным исполнителям о стоимости и сроках бессмысленно. Какая, собственно, разница? Когда бизнес-модель диктует возможные параметры проекта, важно, как структурировать проект внутри, чтобы в итоге он уложился в заданные рамки.

Такая постановка не отменяет того факта, что на старте проекта мы по-прежнему находимся в состоянии неопределенности. Как уже было сказано, потребуется выполнить исследовательскую работу, чтобы внести ясность. У нее есть своя цена, и вопрос теперь должен звучать так: «Сколько нужно заплатить, чтобы узнать, как за доступный бюджет и срок получить нужный результат?» Уметь ответить на этот вопрос – жизненно важный навык для проджект-раннера, который берет на себя ответственность за результат в условиях высокой неопределенности.

Как принцип сериала берет под контроль неопределенность

Даже если проджект-раннер способен удержать проект в заданных рамках, достигая поставленных бизнесом целей, это закрывает только один источник неопределенности – внутренний. Второй источник – внешний – вытекает из того, что рыночная ситуация на момент старта проекта всегда будет отличаться от той, в которой тот окажется к моменту завершения. Любая компания пребывает в постоянной трансформации и должна адаптироваться к изменениям внешней среды. Вместе с ней должны меняться и инструменты, в том числе цифровые, на которые она опирается. Если цели проекта изменятся до его завершения, то как бы хорошо он ни был выполнен, результат не совпадет с новыми потребностями бизнеса. Как если бы мы задумали снять масштабное кино с большим бюджетом и длительным сроком производства, но к моменту окончания съемок выяснили, что тема перестала быть актуальной для аудитории. Два возможных варианта развития событий одинаково неутешительны. В первом случае работы останавливаются, и затраченные средства списываются в убытки. Во втором случае команда пытается переделать уже готовый продукт, что требует дополнительных расходов и ухудшает качество и целостность результата.