Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Но что, если бы мы изменили подход и представили всю историю в виде серии эпизодов? В таком случае мы бы оказались в более выгодном положении. Каждый эпизод основывался на общем сценарном пространстве, но развивал исходную идею. При желании мы могли бы менять сюжет, добавлять новых персонажей или раскрывать существующих с неожиданной стороны. Меняющиеся предпочтения аудитории не выбивали бы нас из колеи, а наоборот, были источником вдохновения. И, что самое важное, успех проекта не зависел бы от нашей способности угадывать будущее еще до того, как мы начнем что-то делать.

Таким же образом можно решать проблему с меняющимися целями при создании цифровых продуктов. Вместо попыток предсказать потребности бизнеса через год, лучше корректировать направление развития продукта вместе с изменениями курса компании. Вместо выпуска полной версии, которая сразу закроет все потребности новой бизнес-модели, стоит развивать видение продукта в форме серии небольших релизов. Каждый из них, как новый эпизод, рассказывает свою историю – в данном случае пользовательскую. Такой подход создает ситуацию, когда неопределенность меняющихся целей бизнеса перестает быть угрозой для проекта, а становится желанным пространством возможностей. В этом и заключается ключевая идея принципа сериала «Метода параноика».

Действуя подобным образом, мы получаем сразу несколько преимуществ. Во-первых, благодаря периодическим обновлениям онлайн-сервисов компании, клиенты будут ощущать ее жизненную энергию, видеть, что она развивается, учитывает их потребности и предлагает что-то новое. Это лучшая форма маркетинга, ведь в современном мире точка контакта между потребителем и бизнесом – это сеть, где люди ищут информацию, оформляют свои заказы на товары и услуги.

Во-вторых, развитие цифрового продукта через серию версий позволяет бизнесу и проектной команде более естественно подойти к проектированию и проверке гипотез. Об этом говорит все тот же закон Галла: «Любая работающая сложная система развивается на базе работающей простой системы. Сложные системы, созданные с нуля, никогда не будут работать в реальном мире, поскольку в процессе разработки на них не влияли факторы отбора, присущие среде. Из-за неизвестности вы никогда не сможете предсказать все связи и переменные, а следовательно, будете постоянно сталкиваться с различными проблемами».

Что интересно, описанный эффект относится не только к цифровому продукту. Компании, как сложной системе, также необходимо пройти путь постепенной трансформации от простого к сложному. Если попытаться сразу запустить все процессы по новой схеме, к этому не будут готовы ни сотрудники, ни менеджмент, ни контрагенты. То есть компания, сразу получив полную версию продукта, не сможет им воспользоваться. Нужны время и череда итераций, чтобы привести все составляющие бизнеса в соответствие с новыми правилами и сценариями. Владельцам и проектной команде нужно время, чтобы увидеть последствия этих изменений и на их основе делать следующие шаги.

У дробления продукта на множество версий есть и отрицательные стороны. Сложно установить границы проекта и спрогнозировать бюджет и сроки. Непонятно, где они проходят и проходят ли вообще? Каждая новая версия вроде бы приближает нас к желаемому результату, но как понять, что пора остановиться? Если вместе с продуктом каждый раз обновляется и цель проекта, то можно попасть в замкнутый круг. Единственным ориентиром служит схема жизненного цикла компании, в которой проекты типа «Мозги» или «Седина» сменяются «Процедурами». Когда проект переходит в фазу регулярного поступательного развития сложившегося продукта, значит мы достигли первоначально обозначенных границ.

Кстати, именно непонимание необходимости отслеживания общих границ проекта – это то, чем грешат многие приверженцы современных гибких методологий. Бизнес нельзя мерить только операционными показателями, для расчета нужны цифры за весь жизненный период. То, что в моменте прибыль компании перекрывает расходы на развитие, не означает, что на более длительном временном отрезке не будет убытков. Проектная работа, как часть внутренней активности компании по ее развитию, подчиняется тем же законам.