Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Чаще всего обновление заключается в совершенствовании существующих инструментов. Компания может менять ассортимент товаров или расширять услуги, но основная схема работы остается прежней. В таких случаях достаточно небольших доработок. То же можно сказать про обновление дизайна или изменения в интерфейсе. Например, упрощенное взаимодействие с клиентами в онлайн-сервисе может увеличить продажи, при этом бизнес-модель компании не меняется. Но иногда требуются радикальные меры, которые изменят правила игры и дадут бизнесу возможность создать принципиально новую бизнес-модель. Это типичный сценарий для успешных стартапов, хотя традиционные компании тоже периодически добиваются успеха в подобных попытках.

Конечно, бизнес не решает такие задачи самостоятельно, а привлекает IT-специалистов. В предыдущей главе я описал внутреннюю кухню цифровой отрасли: типы проектов, форматы работы, экономическую модель проектных команд и компаний, создающих цифровые продукты и сервисы. Независимо от того, работают ли IT-специалисты в штате или бизнес заказывает проект у сторонних технологических компаний, взаимодействие бизнеса и профессионалов – непростая задача. Многие проекты завершаются, либо значительно превышая ожидаемые сроки и стоимость, либо без требуемого результата. Но чаще всего происходит и то, и другое. Только в отдельных случаях бизнес получает то, на что изначально рассчитывал.

Вы, наверно, уже догадались, что эта глава посвящена проектной работе – процессу превращения бизнес-задач в действующие цифровые инструменты. Также эта глава о неочевидных причинах того, почему такие проекты не удается реализовать. Почему причины неочевидны? С точки зрения бизнеса все кажется просто: к проекту привлекли специалистов, которые не уложились в сроки или реализовали продукт плохого качества. С точки зрения профессионалов, создающих цифровые продукты, причина тоже не вызывает сомнений: бизнес нечетко поставил задачи, выделил мало времени на реализацию и сократил бюджет. Только вот речь может идти об одном и том же проекте. То, как вы смотрите на реальность, влияет на ваше представление о ней и открывает иную перспективу. Или ее отсутствие.

Бизнес часто настаивает на своей формальной правоте: раз продукт заказан, он должен быть получен в требуемом виде. Из-за непонимания природы проектной работы над цифровыми продуктами компания часто теряет время и деньги, а иногда рискует своим существованием. Цена слишком высока, чтобы настаивать на своем и не попытаться разобраться в истинных причинах проблем.

То же самое можно сказать и про профессионалов в сфере цифровых продуктов. Немногим из них посчастливилось поработать с обеих сторон проектных баррикад. Знание того, что происходит на противоположной стороне, дает более глубокое понимание проблем. В результате проекты, выполняемые такими людьми, с большей вероятностью достигают успеха. Ильяху Голдратт называл попытку поиска компромисса между разными точками зрения способом создания иллюзии. Люди с таким ясным взглядом лишены подобных иллюзий, и в этом их ценность. Многие проекты получили бы шанс, если бы в них учли такой уникальный опыт.

К сожалению, большинство из нас склонны к простым решениям. Поэтому так популярна идея, что использование определенной методологии или подхода к ведению проектов может решить все проблемы. Многие мои коллеги наверняка помнят огромные буквы AGILE на входе в центральный офис Сбера. Но следование нескольким простым правилам никогда не было панацеей – ни для того, чтобы за месяц стать стройным и красивым, ни для того, чтобы реализовать сложный проект в рамках запланированного бюджета и нужного качества.

Почему невозможно точно оценить проект

Одним из самых сложных аспектов работы над проектами является их оценка, включая стоимость и сроки. Это касается как начальной стадии, когда бизнес определяет предполагаемый бюджет, так и последующих этапов, когда расходы на проект непредсказуемо растут, а сроки сдвигаются. Из-за непонимания причин такой ситуации многие проекты обречены с самого начала, хотя попытки найти виновного продолжаются весь период работы и тем более – после. Мой опыт показывает, что не существует проекта, который избежал подобной участи.

Бизнес склонен видеть причину неверной оценки в низкой компетенции привлеченных специалистов. На первый взгляд это кажется обоснованным, ведь профессионалы часто дают повод для таких суждений. Но возможно ли спрогнозировать и рассчитать бюджет, спланировать работы в самом начале проекта, когда о нем известно очень мало? Не является ли ошибочным само требование сделать подобную оценку?