Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Разные типы проектов требуют разных специалистов. Когда на проекте собирается нужная команда, все получается. Причем я говорю не про потребность в высококлассных разработчиках или талантливых дизайнерах. Для определенных проектов достаточно специалистов со средней компетенцией, но важно, чтобы их было много и их стоимость укладывалась в бюджет. Например, если проект типа «Процедуры» попытаться сделать командой, которая обычно занимается проектами типа «Мозги», то в минусе будут все: клиент переплатит, специалистам работа будет неинтересна, из компании-подрядчика эти специалисты уволятся, если такая ситуация повторится.

Схема показывает расхождение между потребностями в специалистах требуемого уровня и фактическим составом. Дело может быть как в уровне компетенций, так и в количестве специалистов. Среди IT-предпринимателей есть иллюзия, что в большой компании можно собрать команду для любого проекта, нужно лишь найти подходящих людей. На практике этого не происходит. Сильные специалисты ищут компании, где они смогут развиваться и реализовываться. Деньги играют только функцию социального подтверждения их профессионализма, но это не главный мотиватор. Для профессионального роста нужна соответствующая среда, как для роста растений необходима соответствующая почва. Если не будет сложных задач и сильных наставников, то не будет и сильного специалиста. Одного желания здесь недостаточно.

Даже если вы собрали сильную команду, но не загружаете ее интересными задачами, то уровень команды не сохранится. В отличие от растений, у людей есть ноги, и в итоге вся команда разойдется. Этого часто не понимают руководители не из IT-среды, которые пытаются давить авторитетом, а не заинтересовывать людей. Часто вместе с уходом ключевого специалиста вслед за ним уходит целая команда, потому что они работали не «на фирму», а «чтобы учиться у него».

Отдельно стоит сказать о проектах типа «Седина». Для них характерна отраслевая специализация. Клиенты ожидают получить наработки и технологии, которые не являются просто «программерскими». Речь про способы решения отраслевых задач с помощью IT-технологий. В компании невозможно держать специалистов по всем отраслям. Поэтому IT-компании, работающие над проектами типа «Седина», всегда имеют отраслевую специализацию. Таких специализаций может быть несколько, их называют практиками, например, «практика по нефтянке» или «по налогам». Чтобы наработать подобную специализацию, компании нужно много инвестировать и выполнить значительное количество проектов в целевой отрасли.

Клиенты, в отличие от специалистов, обычно хуже разбираются в IT-среде, хотя постоянная ротация людей между корпоративным бизнесом и IT-компаниями приводит к постепенному росту компетенции у клиентов. Одна из ключевых проблем во взаимоотношениях между клиентами и подрядчиками – непонимание особенностей IT-проектов по сравнению с обычными закупками оборудования или услуг. Создание цифровых продуктов всегда сопряжено с высокой степенью неопределенности во всех аспектах – в оценке, сроках и проектных решениях. Игнорирование этой неопределенности в конечном счете дорого обходится всем в прямом смысле этого слова.

Давно пора понять: успешный проект начинается с ясного понимания целей. Часто истинная цель создания цифрового сервиса или приложения не бизнес-задача, а амбиции конкретного топ-менеджера. Если в начале проекта честно ответить себе на этот вопрос, можно разумно подойти к выбору средств. Вместо найма дорогих специалистов купить готовое решение или обойтись маркетинговыми средствами и избежать такого проекта. Поэтому я считаю: определение типа проекта важно не только для подрядчиков, но и для клиентов.

Например, когда компания открывает новое направление и планирует создать для него инновационный инструмент, требующий исследований и глубокой технической экспертизы, бессмысленно искать подрядчика среди тех, кто делает проекты типа «Процедуры». У такой компании могут быть налаженные процессы для создания типовых продуктов и низкая часовая ставка, но у них нет специалистов с достаточным опытом и методикой поиска сложных решений. Здесь помогут только команды уровня «Мозги».

Другая ситуация, когда бизнесу нужно сделать решение, как у конкурентов. Лучший выбор – это подрядчик с отраслевым опытом и выполненными аналогичными проектами. Когда компания занимается похожими проектами, формируется структура команды. Например, когда мы в «ГАЛС СОФТ» создавали приложения для СМИ, на проекте всегда были руководитель проекта, интерфейсный дизайнер, технический архитектор, разработчики для каждой из мобильных платформ и тестировщик. Работа команды укладывалась в один и тот же проектный цикл, состоящий из одинаковых этапов. Более того, если разрабатываемые продукты имеют схожую функциональность, то и состав, и объем задач у каждого из участников будут похожи от проекта к проекту. Таким образом обычно строится работа над проектами типа «Седина».