Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

То же происходит, когда подрядчик внедряет разработанную им технологию в бизнес клиента. Типовые шаги проекта начинаются с анализа ключевых параметров, влияющих на ход внедрения в строго заданных границах, поскольку технология, например, внутренняя корпоративная система, имеет свои ограничения. Дальше проект также идет в рамках типового процесса с учетом полученных параметров на этапе предпроектного анализа. Кажущаяся гибкость на самом деле является просто большим количеством возможных вариантов. Это обычный проект типа «Седина».

По-другому обстоят дела с проектом, в котором требуется создать уникальный продукт. Когда клиент формулирует бизнес-цели, неизвестен ни облик продукта, ни его функции, часто даже непонятно, как будет решена клиентская задача. А значит, неизвестен состав команды и этапы проекта. Все это определяется по мере прояснения видения будущего продукта, что происходит в процессе его проектирования. Это типичные признаки проекта типа «Мозги», и работают над ними «Нейрохирурги» или «Психотерапевты».

«Нейрохирурги» или «Психотерапевты» не работают в одиночку. В начале я говорил, что индустрия создания цифровых продуктов – это экосистема. Уникальные проекты требуют специалистов с уникальными компетенциями. Но для работы над следующим проектом могут потребоваться другие навыки. В результате складывается ситуация, когда под каждый новый проект формируется новая команда. Некоторые участники работают в ней на протяжении всего проекта, другие присоединяются временно, чтобы выполнить свою часть. Для такого формата необходим ключевой участник команды – тот, кто проведет проект от формулирования концепции продукта до запуска, рассчитает экономику проекта и сформирует команду.

Ближе всего к этой схеме работы находится продюсирование фильмов. Инвестор приглашает продюсера или шоураннера, который подбирает режиссера, сценариста, помогает провести кастинг, обеспечивает производство фильма на всех стадиях. Он следит за бюджетом и может менять членов команды, если это необходимо для достижения результата. Существует и режиссерский формат работы над фильмами, но в данном случае меня интересует коммерческое кино как способ ведения проектов.

Суть подхода в том, чтобы выбрать для проекта одного человека – проджект-раннера. Все остальное он сделает сам. Для этого он должен обладать широким спектром компетенций, быть своего рода человеком-оркестром. Такой профессионал – большая редкость, но мы говорим об уникальных проектах. Он должен сочетать в себе качества проектировщика, управленца и предпринимателя, уметь ладить с людьми и налаживать рабочие процессы. Если проджект-раннер работает в формате «психотерапевта», он постоянно взаимодействует с клиентом, вырабатывает концепцию продукта и помогает найти лучшее решение бизнес-задач. Если проджект-раннер работает как «нейрохирург», то выступает в роли генерального конструктора, продумывает принципиальную схему решения задачи клиента и координирует работу других специалистов. Если такой подход вам интересен, восьмая глава даст его подробное описание.

Глава 3 Оценка проектов, планирование и неопределенность

Содержание главы:

• Кто прав: бизнес или специалисты?

• Почему невозможно точно оценить проект

• Что делать с неопределенностью в проектах

• Тип проекта как индикатор уровня неопределенности

• Бизнес и цели проекта

• Живое воплощение неопределенности, или выбор специалистов для работы над проектом

• Ограничения традиционных подходов к управлению проектами

• Проектирование и неопределенность

• Итог

Кто прав: бизнес или специалисты?

Цель любого проекта – создание инструментов, используемых бизнесом. Это может быть онлайн-магазин для продажи товаров, банковский сервис для взаимодействия с клиентами или мобильные приложения для сотрудников логистической компании. В большинстве случаев для поддержания всех процессов требуется несколько таких инструментов одновременно. Часть из них создается на заказ, часть подбирается из готовых продуктов или внешних сервисов. С развитием бизнеса развиваются и его цифровые инструменты. Поскольку внешняя среда постоянно меняется, компании должны непрерывно адаптироваться. А значит, любой действующий бизнес постоянно обновляет свою инфраструктуру, в том числе цифровую.