Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Лучшей иллюстрацией непонимания бизнесом своей ответственности за результаты проекта, является ситуация, когда практически готовый цифровой продукт презентуется руководителям компании. Каждый топ-менеджер считает себя вправе дать оценку и высказать пожелания о доработке продукта, и это при том, что ни разу не уделил внимания проекту в процессе работы над ним. Интересно, на чем строится подобная стратегия ведения дел? Очевидно, что к моменту демонстрации проект прошел весь путь от формирования концепции продукта, проектирования, дизайна до разработки и тестирования. Количество взаимосвязанных и взаимоувязанных деталей в сложной системе, которой является такой продукт, огромно. Любая попытка внести хоть сколько-нибудь значимые изменения приводят к необходимости пересмотра большинства принятых решений и прохождения всего цикла проектных стадий. Даже безобидная просьба поменять цвет кнопки на главном экране может дорого обойтись, поскольку приведет к изменению продуманной схемы цветовой кодификации элементов интерфейса. С учетом стоимости уже проведенных исследований и времени, требуемого на обновление всех связанных частей системы, такое, казалось бы, незначительное замечание влечет серьезные и слабо прогнозируемые последствия. Для более значимых изменений цена вопроса и неопределенность для проекта будет еще выше.

Стоит задать вопрос, а кто заплатит эту цену? Бизнес традиционно считает, что ответственность лежит на исполнителях, которые «не заметили очевидные ошибки». Исполнители утверждают, что эти замечания не были описаны в изначальных требованиях. Для меня же очевидно, что ошибочна сама схема работы. Ведь, даже если замечания будут устранены за счет исполнителей, потеря времени для бизнеса может оказаться невосполнимой. Например, если речь идет о запуске онлайн-сервиса по продаже авиабилетов, упущенный момент для продаж в туристический сезон лишит компанию средств для продолжения деятельности.

Чтобы избежать такого развития событий, бизнесу стоит признать, что на нем в равной степени лежит ответственность за результаты проекта, и изменить формат участия в работе. Руководители должны быть вовлечены в принятие принципиальных решений на протяжении всего проекта так, чтобы неопределенность не накапливалась скрыто. Так к моменту завершения все замечания будут учтены в наиболее подходящие моменты. При таком подходе итоговый цифровой продукт будет плодом совместной деятельности сторон и не потребует дополнительного времени на доработку.

Навязываемые сроки

Еще одним следствием слабой вовлеченности руководителей со стороны бизнеса в работу над проектами является фиксирование изначально установленных сроков, несмотря на объективные обстоятельства. В моей практике были случаи, когда компания еще до того, как найти исполнителей для реализации проекта, утверждала внутренний план развития цифровых систем и в дальнейшем требовала его соблюдения, даже несмотря на срывы по вине самого бизнеса.

Есть две причины такого способа ведения дел. Первая, как я уже писал, в том, что создание цифровых инструментов рассматривается как обычная закупка, например, оборудования или юридических и бухгалтерских услуг. Факту, что проектная работа не поддается привычной логике, не придают значения. Бизнес игнорирует правила, по которым организуется работа над цифровыми проектами, и требует выполнения навязанных сроков.

Вторая причина связана с коммуникационным разрывом между руководством бизнеса и проектной командой. Между ними обычно находится средний менеджмент, занимающийся оперативным управлением. Даже если исполнители открыто настаивают на невозможности соблюдения сроков, у менеджеров либо нет полномочий, либо желания брать на себя ответственность за перенос дат, согласованных внутри компании. В результате в глазах руководства ответственность за просрочку ложится на проектную команду.

Как следствие, по ходу проекта накапливается неопределенность, поскольку ожидания со стороны руководства постепенно расходятся с реальной ситуацией. В итоге ближе к дате завершения выясняется отставание от плана либо представляется результат, из которого исключены важные части. И в том, и в другом случае у компании возникают проблемы, аналогичные тем, когда нет достаточной вовлеченности в проект, а для исправления ситуации потребуется дополнительное время и бюджет.

Чтобы работа над проектом была предсказуемой, бизнесу необходимо опираться на прогнозы исполнителей и регулярно отслеживать фактическое состояние дел. Если тип проекта не позволяет точно оценить сроки работ, то это нужно учитывать, закладывать риски в планы компании, либо отказаться от его запуска. Когда бизнес игнорирует реальность, у него становится меньше способов контроля проекта.

Большие релизы в стиле «все и сразу»