Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Если перевести этот список для чайников на более профессиональный язык, то можно сказать, что для разных типов проектов процедура выбора исполнителей должна отличаться, и отличия будут носить принципиальный характер. В одних случаях специалисты подбираются под проект, а в других сам проект зависит от привлеченных профессионалов.

Вернемся к рассказу о неопределенности в разных типах проектов. Теперь, когда мы переключились на людей, можно прямо сказать, что они и есть источник неопределенности. Уровень неопределенности разных типов проектов определяется ролью участников проектных команд. Один и тот же человек, работая над разными проектами, по-разному влияет на предсказуемость результата. Его личные и профессиональные качества могут быть полезны для одного типа проектов, и мешать в другом.

Для себя я сформулировал правило: уровень креативности специалиста обратно пропорционален его ответственности и наоборот. Проще говоря, чем более неординарно и с неожиданной стороны человек решает задачи, тем меньше можно на него положиться. Это связано с тем, что творческий подход доступен тем, у кого нет психологических ограничений и сковывающих обязательств. Внутренняя свобода распространяется на отношение человека к внешним правилам, а традиционные способы мотивации не работают с такими людьми.

Поэтому нельзя поставить на поток работу, например, креативного дизайнера или талантливого архитектора. Пока им интересно, они действуют, и их увлекает сложность задач. Но периоды творческой активности сменяются поиском вдохновения и переключения внимания на что-то другое. Работа движется неравномерно, а разброс уровня качества результатов может быть очень большой. Все это приводит к тому, что степень неопределенности в проектах, где требуются нестандартные решения, крайне высока. За смелые идеи приходится платить высокую цену.

Все это свойственно проектам типа «Мозги». Их удивительная особенность в том, что, вопреки ожиданиям бизнеса, здесь не клиенты выбирают исполнителей, а профессионалы, специализирующиеся на таких проектах, ищут интересные задачи. Чтобы запустить такой проект, бизнесу нужно его «продать» потенциальным исполнителям. Как вы понимаете, это точно не укладывается в формат классического тендера.

Подобный способ привлечения специалистов требует высокого уровня доверия. Без него бизнес будет вынужден ограничивать их свободу действий формальными процедурами. Участники такого проекта смогут реализовать свои возможности только имея достаточно полномочий. Например, при работе над цифровыми сервисами, меняющими ее бизнес-модель, проектная команда должна участвовать в определении высокоуровневых аспектов, таких как цели и бизнес-задачи. В подобных проектах неприемлемо управление через слишком детальную и низкоуровневую постановку задач, когда творческие люди превращаются в рядовых исполнителей.

Иначе обстоят дела со специалистами, которые находятся на другом конце шкалы и обладают большей исполнительской ответственностью. Их приверженность правилам позволяет не отклоняться от намеченного плана, а систематизированные профессиональные знания дают возможность быстро получать результат ожидаемого качества. Эти специалисты получают удовольствие от последовательного выполнения задач. По понятным причинам такая внутренняя дисциплинированность служит барьером для творческого и непредсказуемого поиска нестандартных решений.

Сильные качества таких людей лучше всего проявляются в ситуациях, когда задачи ставятся ясно и детализированно, а проектная и технологическая среда предсказуема и хорошо знакома. Все это характерно для проектов типа «Седина» и «Процедуры». В первом случае, специалисты занимающиеся развитием и внедрением проверенных цифровых решений, представляют с ними симбиоз. Участники команд в таких проектах обладают знаниями о продуктах и технологиях, воспринимая их как свой мир, в котором они выступают проводниками для бизнеса. Выбор исполнителей для подобных проектов заключается в поиске наилучшего сочетания опыта и сложившейся схемы работы, что позволяет максимально эффективно воспользоваться готовыми решениями. Вероятно, это единственный случай, когда традиционный формат выбора подрядчиков, основанный на предварительной оценке сроков и бюджета, может сработать, но с учетом личных качеств участников.

Дело в том, что если проектом типа «Седина» займутся специалисты с высокой исполнительской ответственностью, но без опыта работы с проверенными продуктами или технологиями, на которые рассчитывает бизнес, то весь возможный эффект будет упущен. Уровень неопределенности значительно повысится и будет зависеть от способности участников проектной команды разобраться с используемыми решениями. Еще хуже, если для проекта этого типа будут привлечены более творческие специалисты. Они не смогут удержаться и постараются переиграть устоявшиеся схемы использования готовых решений. В таком случае о предсказуемости результата можно забыть.