Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Рассмотрим, как строится работа в проектах типа «Процедуры». Привлекать для работы людей ответственных и способных выдавать предсказуемый результат совершенно естественно. Однако эта комбинация создает ложное впечатление у бизнеса, что в силу высокой дисциплинированности такие специалисты способны самостоятельно решать задачи, будучи предоставленными, грубо говоря, самим себе. Если в проектах типа «Мозги» креативные участники опираются на способность к поиску решений в ситуации неопределенности, а в проектах типа «Седина» все заранее спланировано в рамках устоявшейся технологии, то здесь организующим фактором является четкая постановка задач, без которой специалисты не поймут, что от них требуется. Поэтому при запуске такого проекта бизнес должен уделить достаточно внимания подготовительной работе. Наличие подробного технического задания для проектов типа «Процедуры» является обязательным.

Как правило, у бизнеса нет достаточных компетенций для предварительной проработки задач, поэтому на практике выбор потенциальных исполнителей приносит наибольшее количество проблем и неопределенности для будущего проекта такого типа. Лучшим вариантом в таком случае будет привлечение профессионалов, способных перевести запросы бизнеса на язык технических требований. Это может быть как отдельный проект, после которого выбираются исполнители для основного проекта, так и регулярное вовлечение профессионалов в проектную работу, если развитие сервисов и продуктов в бизнесе идет непрерывно.

Вспомним жизненный цикл, по которому движется бизнес, создавая и обновляя цифровые инструменты для поддержания модели своей работы. Каждый этап этого цикла – проект определенного типа. В одних случаях требуется создание принципиально новых решений, в других – заимствование существующих, а в остальное время – непрерывное развитие и адаптация под изменяющиеся внешние условия. Для каждого типа проекта нужны разные специалисты, поэтому невозможно все время опираться на одну и ту же команду. Бизнес должен быть готов к использованию разных подходов для поиска и выбора нужных исполнителей.

Ограничения традиционных подходов к управлению проектами

Каждый, кто хотя бы раз организовывал проект, понимает, что для получения нужного результата недостаточно просто привлечь правильных специалистов. Необходимо задать правила и построить работу так, чтобы у каждого участника был мотив и возможность реализовать свой профессиональный потенциал. Все сказки про самоорганизацию, пожалуйста, оставьте коучам и бизнес-тренерам – к реальной жизни такие истории не имеют никакого отношения. Как только в команде становится больше одного человека, встает вопрос взаимодействия и принципов организации работы.

Впрочем, не стоит заблуждаться: если вы просто опишете правила и предложите участникам инструменты, например систему управления задачами или средства планирования, то вряд ли все заработает, как задумано. В вопросах организации проектных команд технократические подходы не работают. Одних только инструментов недостаточно, должны быть причины, по которым люди захотят ими пользоваться. IT – не та среда, где действуют директивные методы.

Вероятно, именно конфликт между классическими приемами управления и актуальными потребностями для построения работы над цифровыми продуктами служит еще одним фактором риска и источником неопределенности в проектах. В первом случае в основе лежит административная иерархия, но она плохо сочетается с иерархией профессиональных компетенций. При работе над комплексными проектами вес мнения специалиста, глубоко разбирающегося в предметной области, должен быть выше, чем субъективная точка зрения менеджера. Стоит ли нанимать дорогих профессионалов, чтобы потом им рассказывать, что делать?

Путь к успешному проекту начинается с взаимного уважения между бизнесом и специалистами. Это значит, что профессиональные участники должны быть открыты, уметь доступно объяснять детали проекта, а бизнес должен учитывать сложность задач и вовлекать со своей стороны в проект компетентных специалистов. Они должны соответствовать уровню обсуждаемых вопросов. К сожалению, часто происходит наоборот.

Мне кажется, это связано с недооценкой значимости результатов проекта для бизнеса. Вряд ли глава компании или топ-менеджмент пренебрегают вопросами, от которых зависит судьба всего предприятия. Но в случае с цифровыми инструментами нет понимания, насколько те определяют модель работы бизнеса. Стоит вернуться к первой главе, чтобы еще раз разобраться с вопросом. Примеры из реальной жизни только подтверждают эту идею.

Дальше я расскажу, как возникает неопределенность при разных подходах к организации работы над цифровыми продуктами и сервисами компаний.

Слабая вовлеченность бизнеса в проектную работу