Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Помимо того, что проектирование является методом создания продуктов, оно связывает разных участников экосистемы. Проектная документация становится языком общения между, например, «Психотерапевтом» (проджект-раннером) и «Фармацевтами» (командами разработки). В современном мире участники проектной команды могут находиться даже в разных странах, такое свойство проектирования дает преимущество тем, кто его использует. Проектирование уменьшает и неопределенность в проекте вместе с локализацией функций разных участников команды.

Итог

Основная идея этой главы в том, что существуют неочевидные причины, почему часто не удается успешно реализовать проекты. Упуская их, и бизнес, и специалисты, работающие над цифровыми продуктами, пытаются устранить последствия, а не причину проблем. Причина кроется в самой природе проектной работы, основное свойство которой – высокий уровень неопределенности.

Неопределенность – основная причина, почему бывает сложно, а порой и просто невозможно спрогнозировать параметры будущего проекта, рассчитать бюджет и оценить сроки. Не учитывая это, компании терпят убытки и винят исполнителей, а те, в свою очередь, апеллируют к недостатку информации для качественного выполнения работ. Даже отказавшись от ответственности сторон с заявлением, что проект «будет готов тогда, когда будет готов», бизнес все равно столкнется с проблемами качества получаемых результатов и непредсказуемыми затратами на создание цифровых продуктов.

Напротив, если принять неопределенность как неотъемлемую часть проектной работы, то логично задаться целью обрести инструменты ее контроля. Эту цель преследует «Метод параноика». Описанию способов ее достижения и будет посвящена оставшаяся часть книги.

Глава 4 Принцип контроля неопределенности

Структура главы:

• «Метод параноика» и продюсирование проектов

• Как взять неопределенность под контроль

• Концепция воронки неопределенности

• Принципы метода

«Метод параноика» и продюсирование проектов

Наверное, вы замечали, как в начале проекта все воодушевлены и предвкушают будущий успех. Радостно открывают шампанское и забывают, что день, потерянный в начале проекта, равен дню, потерянному в конце. Но, как ни странно, классические подходы к ведению проектов учат именно такому, иррациональному, с моей точки зрения, отношению к организации работы. В основе лежит концепция управления рисками, которая говорит, что по ходу работы над проектом периодически могут возникать неожиданные проблемы. Умелый менеджер проекта должен знать об этом и своевременно их устранять. Подразумевается, что в остальное время в проекте все идет хорошо.

Но работа над проектом не похожа на лодку, которую вы толкнули от берега, и дальше она плывет сама по себе. Если так думать, то вам остается периодически проверять, нет ли в ней течей, которые могут ее потопить. Так якобы и в проекте: он идет, и вам нужно только следить за тем, чтобы возникающие риски были вовремя замечены и устранены. Коварство такого подхода в том, что проект не выполняется сам по себе и работа над цифровым продуктом требует постоянных усилий.

В большей степени это похоже на игру в шахматы, где для выигрыша вам необходимо все время быть вовлеченным в процесс и думать над каждым шагом. Как только вы перестаете это делать или принимаете неверное решение, ваши шансы на выигрыш уменьшаются, а в какой-то момент игра просто останавливается, и вы теряете все, что с таким трудом было достигнуто. Именно поэтому подход, описанный в этой книге, называется «Методом параноика». От того, насколько вы сосредоточены на игре и всех деталях процесса, зависит результат проекта.

Кто же тот противник, который способен нарушить все ваши планы? Это неопределенность, о которой было так много сказано. Именно она главный оппонент, скрывающийся за нечеткими требованиями, отсутствием целей проекта, игнорированием важности выбора его типа и соответствующей команды специалистов, недостаточным проектированием и концептуальным взглядом на задачи. В конечном счете и бизнес, и профессионалы, создающие цифровые продукты, оказываются на одной стороне шахматной доски. Но они не понимают этого и принимают друг друга за соперников, а не партнеров. Так они лишь усложняют ситуацию, пока борются между собой, и не оставляют проекту ни одного шанса на успех.

Первые три главы книги были анализом того, в чем, собственно, состоит цель игры, ее основных участников и текущей практики работы. Все это можно кратко суммировать так: любой бизнес, независимо от размера и сложности, работает в рамках определенной модели. Бизнес-модель опирается на инструменты, дающие возможность ее реализовать. Вместе они представляют симбиоз, и рассматривать их по отдельности не имеет смысла.