Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Сложность уникальных проектов проявляется не только в уровне решаемых задач, но и в выборе специалистов. Для определения необходимых компетенций участников нужно знать, на каких технологиях будет создан продукт. Когда речь идет о чем-то по-настоящему новом, изначально нет ясности, какой продукт требуется создать и как он будет устроен. Нужно время, чтобы из множества гипотез появился четкий образ решения задачи.

Такая неопределенность ведет к тому, что у бизнеса нет возможности нанять всю команду сразу и без промедления приступить к работе над проектом. Получается замкнутый круг: кто-то должен выполнить первоначальную работу, чтобы понять, каким должен быть продукт и команда, но кто это может сделать, если нет ясности с самим продуктом? Чтобы преодолеть это противоречие и начать действовать в условиях неопределенности, требуется другой подход к формированию команды и наличие универсальной точки входа в проект.

Такой точкой может служить проджект-раннер, чья роль совмещает несколько компетенций и позволяет находить решения на стыке бизнеса и технологий. Он запускает проект, формулирует совместно с владельцами компании концепцию продукта, а в дальнейшем подбирает необходимых под нее специалистов. Команда в продюсерской модели не статична, она гибко развивается вместе с проектом, подстраивается под его потребности на каждой стадии.

От точного подбора участников проджект-раннером зависит многое. Кажется, что все определяет соответствие компетенций решаемым задачам, но продуктовые решения в уникальных проектах рождаются на стыке дисциплин. Поэтому нужна более точная локализация зон ответственности, которым требуется внимание мультидисциплинарных специалистов. Здесь и срабатывает подход с высокоуровневой схемой продукта, где она позволяет увидеть пересечения разных областей, например бизнеса и технологий, функциональных требований и пользовательского интерфейса.

Организация проектной работы

Наличие проджект-раннера решает проблему с точкой входа в проект, но по мере роста команды у менеджера пропадает возможность следить за качеством принимаемых решений. Вообще, чем больше проект, тем меньше можно опираться на прямой контроль. И чем больше команда, тем меньше определенности в понимании того, что на самом деле происходит в проекте. Даже если вы как управляющий попытаетесь вникнуть во все детали, ваших человеческих способностей не хватит для удержания всего под контролем.

Получается, чтобы сохранить управляемость в сложном проекте, качество решений должно поддерживаться на каждом уровне, от бизнеса и до мелких технических деталей. Это достигается через распределение ответственности между участниками. Но ответственность нельзя просто так вменить людям, она возникает лишь как следствие личной заинтересованности и необходимости иметь дело с последствиями своих решений. С управленческой точки зрения это значит, что задачи должны быть локализованы в компактных группах, где участники напрямую видят результаты своей работы и не могут спрятаться за плечами большой команды.

Вернемся к идее о том, что нельзя смешивать предсказуемые и непредсказуемые задачи. Если нарушить это правило, то, например, в момент, когда будет готово 90 % работ, результаты маркетинговых исследований, отложенных на конец, могут потребовать пересмотра архитектуры продукта. Это частая ситуация, ведь бизнес апеллирует к тому, что без продукта невозможно проверять бизнес-гипотезы. Но такой подход сохраняет риск, что затраченный бюджет будет умножен на ноль.

Это относится ко всем задачам с разным уровнем неопределенности. Эксперименты с технологиями и разработка типовых компонентов, поиск новой бизнес-модели и детальное проектирование пользовательских сценариев, формулирование визуальной концепции продукта и отрисовка дизайна отдельных экранов, – все это смешанное в проекте в итоге не позволит прогнозировать работу даже над типовыми задачами. Да, вы можете быть уверены в компетентности специалистов, но их оценка не будет иметь значения с учетом такого мощного фактора неопределенности.

Исправить ситуацию можно за счет распределения задач в проекте так, чтобы вначале шел поиск принципиальных решений, креатив и проверка гипотез, и только потом – работа в рамках стандартных технологий и процессов. Данный подход необходим, чтобы с каждым шагом работа над проектом становилась более предсказуемой. Если результаты первоначальных экспериментов неудовлетворительны, проект можно остановить без потери основной части бюджета.

Ресурсы, необходимые для реализации проекта

Планирование ресурсов, необходимых для реализации проекта – самый яркий, с точки зрения неопределенности, аспект. Он порождает самое большое количество конфликтов между бизнесом и специалистами. Основная причина этих конфликтов – несоответствие между желанием бизнеса заранее знать параметры проекта и возможностью специалистов предсказать их.