Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Таким образом, все в проекте должно быть направлено на последовательное уменьшение неопределенности, и его цель всегда состоит в том, чтобы получить готовый продукт раньше, чем закончатся ресурсы. Скорость, с которой уменьшается неопределенность, – определяющий фактор успеха. Соответственно, умение взять неопределенность под контроль означает способность команды сужать воронку неопределенности быстрее, чем исчерпываются ресурсы.

Думаю, теперь становится нагляднее то, почему, например, исследовательские и более непредсказуемые задачи должны идти в начале проекта, а типовые – в конце. Или то, почему запускать проект должна небольшая по численности команда, ведь иначе ресурсы будут расходоваться быстрее, чем уменьшается неопределенность. Это относится и к способам планирования на разных стадиях проекта. Широкое пространство возможностей на старте не позволит сразу оценить объем работ, а значит, должно быть искусственно ограничено бизнесом.

Концепция воронки неопределенности позволяет лучше разобраться в возможных причинах возникновения проблем при создании продуктов. Только кажется, что дело в каких-то несвязанных между собой факторах, но при более внимательном взгляде проявляется их системный характер. Точно также и «Метод параноика», хотя и структурирован по разным аспектам проектной деятельности, но в его основе лежит теперь уже известный вам базовый принцип.

Принципы метода

Способность команды сужать пространство неопределенности зависит не только от личных качеств участников, но и от принципов организации работы. Если подход не предполагает акцента на последовательное сужение пространства возможных решений, то специалисты остаются заложниками внешних факторов. Примеры этому: хаотичное изменение целей проекта, откладывание решений концептуальных вопросов, быстрый переход к реализации без создания архитектуры продукта, смена дизайна интерфейса в момент подготовки к запуску. Все это указывает на то, что либо бизнес, либо команда не осознают, над каким типом проекта они работают.

Для тех, кто понимает нетипичную сложность подобной задачи, «Метод параноика» предлагает набор принципов, которые помогают пройти путь от замысла до воплощения продукта, контролируя неопределенность на всех уровнях проекта. В основе метода лежит продюсерская модель управления проектами, которая предполагает формирование уникальной команды во главе с проджект-раннером. Он работает на стыке бизнеса и технологий и наделен широкими полномочиями. Кроме концептуального видения продукта он отвечает за управление бюджетом и организацию проектной работы.

Принципы метода не определяют конкретную технологию работы, а задают общие правила. У каждой команды всегда есть индивидуальный набор фреймворков и организационных приемов, задача же «Метода параноика» – пересобрать их для работы в условиях неопределенности. Воронка неопределенности, размеченная по стадиям проекта и уровням абстракции, служит системой координат для используемых командой инструментов. Подробнее об этом я расскажу в последней главе. Здесь же моя цель – раскрыть идеи, лежащие в основе пяти принципов метода.

Принцип проектирования

Первый принцип – самый важный. Без него остальные четыре вряд ли принесут пользу. Его суть в том, чтобы разделять любую задачу на поиск решения и последующую реализацию. Если гипотеза, лежащая в основе решения, неверна, ее дешевле отбросить и найти другую, пока она еще не воплощена. Следуя этому принципу, мы добиваемся того, чтобы каждое решение в проекте уменьшало, а не увеличивало неопределенность.

Принцип гибких команд

Второй принцип определяет правила формирования и управления командой. Этот принцип вытекает из первого и рассматривает команду как часть проектирования. Проектируя цифровой продукт, можно понять требования к специалистам, которые будут его реализовывать, и наоборот, возможности команды задают диапазон проектных решений. Кроме того, принцип объясняет, как команда должна изменяться по мере перехода проекта от одной стадии к другой.

Принцип продюсирования

Третий принцип связывает первые два и вводит особую проектную роль – проджект-раннера, а вместе с ней и продюсерскую модель работы. Название роли появилось по аналогии с шоураннером, создателем сериала, к которому восходит весь процесс производства от начального замысла до финального воплощения. Подобно киностудии, бизнес, ищущий способ запустить новый цифровой продукт, в качестве отправной точки проекта привлекает только одного человека – продюсера или проджект-раннера. Тот в свою очередь формирует всю остальную команду.

Этот формат подразумевает глубокую вовлеченность и личную ответственность проджект-раннера за результат. Это не менеджер проекта в привычном понимании, а мультидисциплинарый специалист, который интегрирует широкий круг вопросов – от формулирования совместно с бизнесом концепции продукта до организации проекта. Такой формат взаимодействия невозможен без глубокого взаимного доверия.

Принцип сериала