Метод параноика. Принципы создания цифровых продуктов для бизнеса в условиях неопределенности

Как уже говорилось в предыдущей главе, ложной является сама мысль, что можно заранее предсказать время и ресурсы, которые потребуются для создания уникального продукта. Конечно, есть проекты, сложность которых понятна с самого начала. Но этим и отличаются предсказуемые задачи от непредсказуемых. Тем не менее, и бизнес, и специалисты часто игнорируют эту разницу и либо фиксируют оценку всего проекта с самого начала, либо работают без оценки, определяя стоимость по факту.

Оба подхода не уменьшают неопределенность, а только переносят риски с одной стороны на другую. За ошибки планирования все равно приходится расплачиваться или бизнесу, или компаниям, выполняющим проекты. Очевидно, что это не выход, и нужны методы, чтобы взять источник такой неопределенности под контроль. В противном случае большинство проектов оказываются нерентабельными или останавливаются, когда у бизнеса заканчивается терпение или деньги. Все это приводит к масштабным потерям для всех участников рынка.

Как ни странно, здесь и находится решение этого противоречия. Первоначальная оценка должна заключаться не в попытке специалистов заранее предсказать параметры проекта, а в установлении внешних ограничений со стороны бизнеса – сроков и бюджета, в рамках которых проект должен быть реализован. Это логично, поскольку для любого проекта есть экономически обоснованный объем ресурсов, превышение которого делает его бессмысленным. Например, если вы создаете онлайн-сервис, то рассчитываете на определенный финансовый эффект от его использования. Затраты должны укладываться в бизнес-модель.

Согласитесь, для бизнеса довольно странно действовать исходя не из своих возможностей, а из условий, которые предлагает проектная команда. Одну и ту же задачу можно решить разными способами в зависимости от целей, разной будет и стоимость разработки. Пока не заданы приоритеты, специалисты выбирают вариант исходя из своих предпочтений, а не интересов бизнеса. Когда ограничения известны заранее, появляются объективные критерии для принятия решений.

Речь не идет о том, чтобы бизнес полагался на удачу в надежде получить результат в обозначенные сроки и уложиться в бюджет. Должен быть способ вовремя определить, не вышло ли все из-под контроля, чтобы избежать ситуации, когда проектная команда ставит бизнес перед фактом уже в момент выхода за рамки, и в проекте не остается пространства для маневра. Таким способом является метод переменного (или инверсного) формата оценки и планирования.

Обычно для всего проекта принято использовать одинаковый подход к оценке, независимо от характера работ на разных стадиях. Выбор делается из двух крайних вариантов: T&M (расчет по фактически затраченному времени специалистов) и Fixed Price (фиксированная стоимость за определенный набор задач). В случае же организации работы, когда неопределенные задачи решаются как можно раньше, а более предсказуемые идут следом, для каждой стадии применяется индивидуальный подход к планированию и оценке.

Для этого существует простое правило: чем более неопределенный характер у задач, тем более фиксированной должна быть их оценка. Звучит странно, но ведь цель проекта – успеть получить готовый продукт до того, как закончатся доступные ресурсы и время. Первая стадия, в рамках которой специалисты выясняют возможность достижения целей проекта, должна быть ограничена приемлемым бюджетом, которым бизнес готов рискнуть. Если бюджет исчерпан, а ответ не найден, есть возможность выйти из проекта с минимальными потерями.

По мере перехода к стадиям проектирования продукта и проверки ключевых гипотез, можно больше опираться на прогнозы самих специалистов, хотя лимиты ресурсов должны оставаться фиксированными. Когда появляется достаточно информации для более предсказуемой работы, например, над задачами по дизайну и разработке отдельных частей продукта, можно переходить на расчет по фактически затраченному времени. Здесь нет риска значительного превышения расходов, но T&M дает больше гибкости и служит своеобразным амортизатором для небольшого уровня неопределенности.

Воронка неопределенности

Независимо от специфики каждого аспекта, общей стратегией работы в условиях неопределенности, характерной для уникальных проектов, является подход, названный воронкой неопределенности. Это базовый или «нулевой» принцип «Метода параноика»: скорость, с которой уменьшается неопределенность, должна быть выше скорости, с которой заканчиваются доступные бюджет и сроки.

Проект начинается с множества гипотез, и для создания работающего цифрового продукта неопределенность вместе с пространством возможностей должны сузиться до конечного набора решений. Это должно произойти достаточно быстро с учетом ограниченности доступных у бизнеса ресурсов на реализацию проекта. Если сроки или бюджет достигнут своих лимитов, а у команды не будет ответов на все вопросы, проект придется остановить или расширить лимиты.