Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

В оптово-розничную компанию, торгующую продуктами питания, по конкурсу был принят новый менеджер по продажам. Предполагалось, что его опыт и клиентская база позволят фирме резко увеличить продажи в оптовом звене. Действительно, уже спустя полгода компания серьезно упрочила свои позиции и расширила клиентскую базу во многом благодаря усилиям менеджера по продажам.

Однако по мере роста авторитета сотрудника в компании начала нарастать напряженность в его отношениях с непосредственным начальником – руководителем отдела продаж. Тот с первого дня с недоверием относился к менеджеру, а видя его успех, стал откровенно зажимать его и придираться, опасаясь, что тот претендует на его место.

Сам руководитель отдела продаж, известный в городе профессионал, пришел в компанию одновременно со своим нынешним начальником – коммерческим директором. Они совместно в течение двух лет вывели компанию в число основных операторов рынка. Помимо налаженных производственных их связывают и дружеские отношения.

Руководитель отдела продаж откровенно говорит коммерческому директору о нежелании работать с менеджером, в то же время менеджер по продажам в разговоре с коммерческим директором настаивает на предоставлении ему нормальных условий работы и возможности роста с учетом его реальных заслуг и потенциала. Тем временем ситуация накаляется до предела, в среде менеджеров отдела продаж зреет раскол: одни поддерживают своего опытного руководителя, другие – успешного нового менеджера. Кто кого?! Пора принимать меры.

Роли и интересы

Руководитель отдела продаж – добиться увольнения менеджера по продажам любой ценой.

Коммерческий директор – сохранить ценного работника, не испортив при этом отношений с руководителем отдела продаж.

Глава 3. Переговоры о проступке подчиненного

✓ Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его проступке

✓ Общая схема переговоров с подчиненным о проступке

✓ Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения

Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его проступке

Цели переговоров

Для интересов дела. Показать подчиненному и остальным сотрудникам недопустимость проступков, свести их количество в компании к минимуму. По максимуму компенсировать силами провинившегося последствия проступка для компании.

Для отношений с людьми. Позаботиться о будущем подчиненного, сделав его лучше, а не ему лучше. Не превратить разбирательство в месть, не расширить зону конфликта с данным сотрудником.

Для власти. Разобраться объективно, неспешно, непредвзято, без эмоций, без излишней жесткости и мягкотелости. По итогам принять справедливое решение и этим утвердить авторитет руководителя. Не позволить подчиненному переложить ответственность на обстоятельства и т. п. Адекватно наказать в назидание ему и другим.

Этапы переговоров

Узнать, совершил сотрудник в процессе инцидента ошибку или все-таки проступок, вы можете только на пятом этапе переговоров, когда выслушаете подчиненного и зададите ему вопросы. Вспомним первые пять этапов переговоров.

1. Подготовительный эмоциональный. Успокаиваетесь и не ведете переговоры под властью эмоций.

2. Подготовительный рациональный. Собираете факты о ситуации. Анализируете, есть ли письменные или устные нормы, ценности, ваши ожидания, здравый смысл, которыми бы регулировалось поведение подчиненного в данной ситуации. Руководитель в роли следователя.

3. Выслушивание первой версии сотрудника. Задаете вопрос о ситуации и просто выслушиваете, что о ней скажет сотрудник. Руководитель в роли дознавателя.

4. Задавание вопросов. Выясняете у подчиненного все обстоятельства и факты дела. Снова роль дознавателя.

5. Квалифицирование проступка. Возвращаетесь к роли следователя и определяете для себя, имеете вы дело с ошибкой или проступком.

Подробнее об этих этапах мы говорили в предыдущей главе. Если вы поняли, что имеете дело с проступком, то вам предстоит скорректировать цели переговоров, и последующие этапы будут отличаться от этапов переговоров об ошибке.

6. Формулирование обвинения. Итак, руководитель в роли следователя на пятом этапе понял, что имеет дело с проступком. Однако заметим, что реальный следователь, даже понимая, что в действиях подозреваемого есть состав преступления, должен знать, под какую статью и какую ее часть подпадает деяние, чтобы подозреваемый все-таки стал обвиняемым. Так и руководителю нужно точно сформулировать, что именно нарушил подчиненный.