Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Второй: подчиненный говорит, что понимает. Тогда переходим к следующему этапу.

8. Выход на моральную причину. В каждом проступке есть моральная причина. И вывести на нее сотрудника, вызвав чувство стыда, – значит наказать сотрудника и сделать его лучше. Ведь «сотрудник наказан только тогда, когда считает себя наказанным»[10]

. А пока он не испытает неприятных эмоций, а лучше всего – стыда от осознания моральной причины, ему трудно почувствовать себя наказанным. Ведь даже если вы накричали на него, влепили выговор, пригрозили увольнением, а сотрудник не считает себя виноватым, не признался, не понял моральной причины, то он может просто подумать про руководителя: «Прокричался? Легче стало? По-моему, мне пора искать другую работу».

Итак, получив признание, можно спросить подчиненного: «Тогда почему вы так поступили?»

Если поведение совсем никуда не годится, то можно и более жестко: «Почему вы позволили себе такое (неприемлемое, хамское, халатное и т. д.) поведение?»

Дальше обычно следуют различные оправдания: «Был вынужден, потому что…»

На них не стоит обращать внимания, поскольку «руководитель должен уметь слушать подчиненного, если его объяснения меняют картину мира руководителя, и не слушать, если его объяснения не меняют картины мира руководителя»[11].

Если это первый случай и подчиненный своими объяснениями убедил вас, что это вовсе не проступок, тогда, выслушав, переходите к следующему этапу и выносите решение по итогам переговоров. Главное, чтобы решение не наказывать в данном случае было принято от силы, а не от слабости. От силы – значит исходя из целесообразности, из здравого смысла, не под давлением. От слабости – значит, под психологическим давлением другой стороны, из боязни, что о вас он плохо подумает, и т. д.

Если это уже второй случай или вы понимаете, что слышите просто оправдания, то следует направить подчиненного в нужное русло: «Мне не нужны ваши оправдания. Самая важная причина внутри вас. Обычно нам мешает правильно поступить лень, гордыня, самонадеянность, беспечность и т. д. Как вы думаете, что помешало вам?» Как только он назвал моральную причину, поддержите его словами «Согласен. Хорошо». И переходите к выводам и управленческому решению.

9. «Приговор»: наказание, управленческое решение.

Переходим к роли судьи. Если вам удалось пройти предыдущие этапы и получить от подчиненного признание в моральной причине, то подчиненный уже от самого этого разговора может почувствовать себя наказанным. А это значит, что дополнительного наказания не нужно (кроме случаев, требующих материальной ответственности, расставания и административных взысканий). Тогда просто следует перейти к выводам.

Если же вы видите, что сотрудник не почувствовал себя наказанным, не испытал ни малейшего стыда, с него как с гуся вода, то можно попробовать расширить его картину мира или продлить ее в будущее: «Вы понимаете, к каким последствиям привело (могло привести) ваше поведение?» И дальше подробно расписать эти последствия, все-таки пристыдив его. В случае его сопротивления можно спросить: «Почему вы не задумывались об этом?»

Если проведенного расспроса (который уже сам по себе является наказанием, если сотрудник испытал чувство стыда и почувствовал себя наказанным) вам показалось недостаточно, то можно в качестве наказания дополнительно применить (по Владимиру Тарасову):

1) учащение (ужесточение) контроля, когда вы вместо, например, одного раза в неделю теперь будете проверять сотрудника два раза в неделю (вместо одного раза в день два раза в день и т. д.), пока сотрудник не исправится;

2) проверку деятельности сотрудника. Речь идет об одноразовой, но глубокой проверке с выводами;

3) отсутствие улыбки, холодный взгляд, пока сотрудник не исправится.

Частая ошибка – попытка в качестве наказания сразу нагрузить работника дополнительными задачами, что называется завалить работой. Но подчиненный сможет легко отбить такое наказание, рассказав про свои нынешние задачи, которые он и так еле успевает делать, а в крайнем случае уйдет в сопротивление и войну с вами. Поэтому дополнительной работой нагружать стоит только после одноразовой, но глубокой проверки деятельности сотрудника. Тогда информационного преимущества перед вами у него не будет, обоснованно возразить вам ему будет тяжелее.