Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

2. «Правильно я понимаю, что вы сейчас отказываетесь выполнять мое поручение?» Наша задача – дать сотруднику неприятный выбор между ролью «неподчиняющегося» и ролью «готового, но…».

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

1. «Я не отказываюсь, просто все на мне, я и так перегружен».

2. «То есть если мы сейчас расставим приоритеты по вашим задачам, то проблем не будет?» – и расставляете приоритеты по вышеуказанной схеме.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

1. «Да поручите это другому, почему мне?»

2. «А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»

3. «Просто не вижу причин, почему я должен это делать».

4. «Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать – да или нет?»

5. «Да, отказываюсь».

6. «А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право – отказываться от выполнения задач?»

7. «Я не знаю, но я

отказываюсь, поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».

8. «Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»

9. «Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».

10. «Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше – получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше.

Заключительным этапом переговоров является их анализ:

1. Достигнуты ли цели и почему?

2. Почему работник позволил себе такое поведение и в чем здесь была ваша ошибка? (Не уделяли ему внимания, были несправедливы и т. д.)

3. Какие меры вам необходимо предпринять, чтобы сделать этого подчиненного приверженным сотрудником?

Сопротивление при делегировании функции

Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи (табл. 9).

Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному. Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через какое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет. Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз.

Таблица 9. Различия между постановкой задачи и делегированием

Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства – это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и т. д. И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует. Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и т. д.

Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека:

1) по загруженности. Загрузка должна быть у всех равномерная, это очевидно. Но подсознательно руководитель вешает больше на приверженных или просто не умеющих отказывать сотрудников. И меньше нагружает тех, кто оказывает или может оказать сопротивление;

2) по типу личности. Кому-то больше нравятся переговоры, кому-то – поиск информации и составление отчетов, кому-то – творческие задачи и т. д. Не учитывая этот фактор и поручая сотруднику не вполне подходящую для него работу, руководитель порождает сопротивление.

Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например: