Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

• он не доверяет своим сотрудникам, не верит в них, считает, что они не смогут выполнять функцию достаточно хорошо;

• хочет все контролировать, чувствовать свою власть и не упускать ее из рук;

• ленится объяснять, рассказывать, показывать;

• не хочет отдавать интересные для себя задачи подчиненным.

Из-за вышеуказанных причин руководитель превращает делегирование в постановку задач, оставляет ответственность за принятие решений на себе, тратит много лишнего времени на контроль, может вмешаться в любой момент в работу подчиненного со своими новыми указаниями и т. д. Как следствие, сотрудник старается лишний раз уточнить что-то у руководителя, переспросить, согласовать и т. д. В результате полномочия, ответственность и большой объем работы остаются на руководителе, и делегирования не происходит.

К этим же последствиям приводит и несоблюдение технологии делегирования.

Технология делегирования

[16] представляет собой следующее.

1. Разовый глубокий процесс обучения. Обучать необходимо именно этой функции, даже если сотрудник выполнял ее в своей жизни много раз на предыдущих местах работы (допустим, посещал точки клиентов, делал отчеты, принимал сотрудников на работу и т. д.). Однако именно у вас, в вашей компании, в этот момент есть свои требования, приоритеты, ценности, особенности при выполнении данной функции. Именно им необходимо обучить с самого начала. Эффективное обучение происходит по технологии: рассказать – показать – дать попробовать – проверить. Времени это занимает немало, но такое решение относится к категории «плохо сейчас – хорошо потом». В результате обучения у сотрудников станут реже возникать вопросы по процессу, а вы гораздо меньше времени и усилий будете тратить на контроль, согласования и принятие решений. Сотрудник же будет мотивирован обучением, ответственностью и полномочиями.

2. Передача четких полномочий. Полномочия должны быть переданы четко, а не размыто. Например: «

Скидки до 5 % даешь на свое усмотрение, если необходимо выше – согласовываешь со мной»; «На должность ниже заместителя начальника отдела принимаешь сам, кандидатуру заместителя начальника согласовываешь со мной»; «Проблемы, решение которых стоит меньше 500 долларов, решаешь на свое усмотрение (в конце месяца просто отчет), если решение стоит дороже – согласовываешь со мной»[17].

3. Обозначение точки прерывания делегирования. Все-таки вы можете ошибиться при делегировании, и сотрудник не справится с порученной функцией. Забрать ее у подчиненного назад – значит демотивировать его. Чтобы избежать демотивации, точку прерывания делегирования лучше заложить изначально. «Чем закончится первый этап твоей работы? Когда это будет? Вот я тебя и проверю в это время».

Либо назначить сотрудника исполняющим обязанности. Если по итогам проверки вы поняли, что выбрали не того для данной функции, можете с чистой совестью эту функцию у него забрать либо разбить первый этап на еще более мелкие этапы, провести дополнительное обучение и т. д.

4. Запрет на «лишние согласования». Если сотрудник перестраховывается и лишний раз просит вас принять решение по тем стандартным пунктам, по которым вы его уже обучили и дали ему полномочия, то не стоит подкреплять его поведение положительно. Наоборот, после первого обращения скажите ему: «А для чего вы обратились?»; «Еще раз объясняю ваши полномочия: решение принимаете вы, и ответственность на вас. Так что действуйте, и ко мне в таких стандартных ситуациях больше не обращайтесь».

5. Если вмешались, извиняемся. Бывает, что все же руководитель вспомнил новое требование или под давлением важности и срочности результата решил-таки вмешаться в уже делегированную сотруднику функцию. Допустим, вы вмешались в его переговоры или ход сделки с клиентом; вспомнили, что при подготовке отчета нужно еще делать то-то и то-то и т. д. Если вы после этого посчитали, что просто спасли ситуацию и поступили абсолютно правильно, то подчиненный решит, что надо на всякий случай с вами впредь советоваться и все согласовывать. В результате делегирование быстро превратится в постановку задачи.