Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

8. Если и это не помогло и подчиненный упорно отказывается без каких-либо уважительных причин, то в подобных случаях применяете одну из схем: «Правильно я понимаю, что вы сейчас демонстрируете неподчинение руководителю?»; «А с чего вы взяли, что имеете право себя так вести?»; «Пишите объяснительную, с завтрашнего дня начинаем полную проверку вашей работы. Подготовьте отчет».

9. После глубокой проверки с детальнейшим расспросом остается дать сотруднику последний шанс. «Итак, если вы берете на себя эту функцию и исправляете все, что мы нашли во время проверки, то я готов забыть наш неприятный разговор и спокойно работать дальше». Если он этим шансом не воспользуется, тогда уже, скорее всего, целесообразно расставаться с ним.

Возможный сценарий переговоров при сопротивлении делегированию из серии «готов, но за доплату»

1. Произносите «мотивационный спич». «Готовы?»

2. «А зарплата моя от этого увеличится?»

3. «А с чего вы взяли, что в нашей компании зарплата растет прямо пропорционально объему задач и функций?»

4. «Ну, я думаю, что это было бы справедливо».

5. «Зарплата у нас назначается по другим принципам и технологиям (озвучьте их, можете их взять из главы про материальную мотивацию). А вопрос ваш про зарплату в такой момент напоминает торг с руководителем. В нашей компании он недопустим. Чтобы больше такого не было». Закрываете эту тему.

6. «Теперь про функцию. Других возражений, как я понял, у вас не было? Итак, возможно я неправильно акценты расставил…» (и повторяете «мотивационный спич»).

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?

4. Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?

Сопротивление при повышении требований к работе

Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам. Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки – это сложно, неприятно, иногда и страшно и т. д. Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.

Выход здесь один – требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка – просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15 %», «Продажи нужно увеличить на 15 

%» и т. д. Откуда взялись именно 15 %? Почему не 17 % и не 13 %? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15 %? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.

Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.

И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:

• качеству работы;

• уровню удовлетворенности клиентов;

• скорости работы;

• количеству ошибок;

• количеству звонков;

• количеству успешных переговоров;

• экономии ресурсов;

• новым, современным способам выполнения работы и т. д.

Периодичность этих переговоров может быть разной – от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.

Цели переговоров