Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?

Что же делать? Писать К. на глазах у оппонентов я не мог, однако и без его советов понимал, что не стоит отказываться от выполнения задач, поскольку мои противники истолкуют это как присущее мне нежелание работать, что было бы им на руку. Поэтому я спокойно спросил: «Скажите, а кому-то еще в нашей компании ставят задачи в присутствии третьего лица? Кто-то еще работает по action plan?». Эйчар, видимо, не подумав, резко ответила: «Нет, вы один такой». Я зацепился за это: «Значит, это форма оказания давления, так как такие условия исключительные и ненормальные. Кстати говоря, где я могу почитать про action plan или процедуру ведения расследований

compliance?». Эйчар этого не знала. Но пока эти важные вопросы не были хотя бы как-то закрыты, мы не могли перейти к обсуждению новых задач. Не зная, что предпринять, руководительница начала заметно нервничать. Бессмысленное топтание на месте продолжалось минут двадцать. Вдруг эйчар посмотрела на часы, чертыхнулась и выбежала на другую встречу. Не успела дверь за эйчар закрыться, как руководительница, подхватив ноутбук, бросилась вслед за ней, крича: «Не оставляйте меня с ним одну!» В одиночестве, которое никак нельзя было назвать гордым, я провел минут десять. Не зная, следует ли мне уйти или остаться, я позвонил руководительнице на мобильный и спросил, должен ли ожидать продолжения встречи. Ответ был поразительным: «Делайте что хотите, у вас задач нет, вы не нужны компании». «В таком случае, – сказал я, – давайте обсудим новые задачи». Руководительница прокричала в трубку, что ничего обсуждать со мной без привлеченных коллег не будет, потому что я ей угрожаю и веду себя агрессивно. Ее голос был мне слышен не только в трубке: она была в open space и специально вела себя так, зная, что ее видят и слышат коллеги. Я спросил: «Могу ли я сейчас, если наша встреча завершена, воспользоваться своим правом на обеденный перерыв?» Она ответила, что ей все равно, я могу ходить на обед, когда пожелаю, и бросила трубку.

И я отправился на обед.

Практические рекомендации

• Не бойтесь эскалировать проблему на уровень высших руководителей. Ситуации, в которых два человека не могут найти общий язык и прийти к единому решению, не являются редкостью (даже в том случае, если оба они настроены на конструктивный диалог). Однако существуют методы, которые могут помочь в достижении компромисса. С этой целью можно, например, привлечь третьего человека в качестве модератора встречи. В корпоративной практике распространена система наставничества, согласно которой у каждого сотрудника должен быть личный ментор из числа его коллег, занимающий более высокую должность, нежели его подопечный. Такой ментор может также выступить как арбитр, чтобы принять решение, которое устроило бы обе противостоящие стороны. У меня ментора не было, поэтому я решил обратиться к высшему менеджменту для того, чтобы ускорить разрешение своей ситуации. Как я повторял много раз, моя позиция была максимально открытой, скрывать мне было нечего, я был убежден в своей правоте (как «понятийно», так и юридически), поэтому не боялся, что мои проблемы станут предметом обсуждения для моих коллег.

• Не поддавайтесь на провокации. Если, например, в ситуации обостренного конфликта оппоненты пригласили вас на встречу, но сами на нее не явились, вам следует остаться в том помещении, где должна была состояться встреча, и зафиксировать факт вашего присутствия там. Своим оппонентам вы можете написать письмо с таким примерно текстом: «Я был приглашен на встречу, однако все предназначенное для нее время провел в полном одиночестве, так как кроме меня никто на эту встречу не явился. Не могли бы вы сообщить мне, когда такая встреча, на которой будет удобно присутствовать всем ее участникам, все же состоится?»

• Готовьтесь к худшему. Помните, что во всех противоправных и неэтичных действиях, которые оппоненты осуществляют против вас, они при первой возможности обвинят вас самих. Не забывайте фиксировать все происходящее письменно, укрепляя свою доказательную базу для последующего взаимодействия с любыми инстанциями.

Глава 18

Фальсификация документов и подмена понятий

Вернувшись в офис после краткой трапезы, я обнаружил в почте приглашение на новую встречу в 16:00. Список участников оставался неизменным. Значит, мое письмо на имя генерального директора никак не подействовало на руководительницу, она по-прежнему хотела решить все вопросы со мной «по-плохому» и лишь усилила оказываемое давление, разработав для меня заведомо невыполнимые задачи и пытаясь одновременно с этим нажать на меня, используя нормативные документы. Правда, ни поставить мне задачи, ни заставить меня подписать новую инструкцию руководительница и эйчар не смогли, так ничего и не добившись почти за целый день неустанных трудов.