Мы можем договориться: Стратегии разрешения сложных конфликтов

На всем протяжении этих сложных переговоров Серхио Харамильо, комиссар по вопросам мира, любил напоминать мне о флипчарте, стоявшем у бассейна в знойных джунглях:

– Все началось с этого флипчарта. В нем вся суть.

Это был замечательный опыт, иллюстрирующий силу использования коллективного разума и творчества для трансформации, казалось бы, неразрешимого конфликта.

«КТО ЧТО МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ЗАВТРА УТРОМ?»

Я мысленно переношусь на 35 лет назад от этого флипчарта у бассейна в колумбийской провинции в феврале 2012 г. и вспоминаю другой флипчарт – в Гарвардском факультетском клубе в феврале 1977 г. Я могу провести воображаемую линию от одного флипчарта к другому. На семинарах по «разработке», организованных Роджером Фишером, я узнал о силе пробуждения человеческих творческих способностей перед лицом сложного конфликта.

Я тогда был аспирантом на кафедре социальной антропологии. Как я рассказывал ранее, Роджер попросил меня координировать раз в две недели регулярные встречи по международным конфликтам для преподавателей, приглашенных дипломатов и политиков. Во время встреч моя работа заключалась в том, чтобы регулировать поток идей и записывать их цветным маркером на флипчарте, стоявшем перед участниками.

Одна сессия была посвящена арабо-израильскому спору, другая – жестоким беспорядкам в Северной Ирландии, третья – прекращению апартеида в ЮАР, четвертая – холодной войне между Соединенными Штатами и Советским Союзом.

Первым, что я заметил на тех семинарах, был принципиально иной характер задаваемого вопроса. Обычно в таких академических дискуссиях участников спрашивали о том, что происходит и почему. Иногда возникали предположения, что случится дальше.

Напротив, главный вопрос, который задавал Роджер, звучал так: «Кто и что может сделать завтра утром?

» Другими словами, какое решение какой лидер мог бы принять, чтобы деэскалировать конфликт или прервать войну.

Вместо одного только анализа мы сосредотачивались на советах. Целью было дать высокопрактичный совет, основанный на анализе. Вместо одних только прогнозов мы сосредотачивались на рекомендациях и предотвращении. Вместо того чтобы просто предупреждать о том, что ситуация может быть эскалирована, целью было выяснить,

как ее деэскалировать.

В академических дискуссиях, которые мне были известны, предполагалось, что у нас нет свободы действий, нет власти повлиять на ситуацию. Конфликт был неразрешимым, а мы – по существу бессильны сделать что-либо, кроме как говорить о нем и анализировать его. В нашу задачу не входила никакая практическая деятельность.

Вопрос «Кто что будет делать завтра утром?» предполагал, что конфликтом возможно управлять и что мы могли бы повлиять на него положительно. И в этом заключалась наша работа.

Вопрос Роджера прозвучал для меня революционно. Конфликт может показаться неразрешимым, да. Но если вы начнете работу с этим убеждением, вы, скорее всего, действительно ничего не добьетесь. Предположение о невозможности является самоисполняющимся пророчеством. Если вместо этого вы оттолкнетесь от возможности, хотя это и не гарантирует успех, то в итоге вы получите реальную возможность – и появится шанс помочь. Отправная точка и первоначальные предположения, которые мы делаем, имеют огромное значение.

Этот простой, но важный вопрос: «Кто что

может сделать завтра утром?» – остается со мной все эти годы. Это культовый вопрос поссибилиста.

Целью семинара по разработке была формулировка оперативных предложений в конкретной форме, таких как проект соглашения о прекращении огня, план президентской речи или резолюция Совета Безопасности ООН.

Я описывал результаты семинара, а затем помогал Роджеру превратить их в памятку, предназначенную, достаточно амбициозно, для ключевых лиц, принимающих решения, которые могли положительно повлиять на конфликт. Роджер хотел предоставить лицу, принимающему решения, то, что он называл приемлемым предложением, – конкретное и осуществимое предложение, которое, будучи принятым, приведет непосредственно к изменениям. Открытый для творчества, он тем не менее настаивал на тщательном продумывании практических вопросов.

Чтобы поощрять творческие идеи на семинаре по разработке, Роджер установил низкую планку осуществимости. Для него это означало хотя бы 5-процентный шанс, что лицо, принимающее решения, скажет «да». Он считал ставки, с точки зрения человеческих жизней и ресурсов, настолько высокими, что, если бы мы смогли выдвинуть предложение хотя бы с 5-процентным шансом на успех, оно стоило бы всех наших идей и усилий.

СНАЧАЛА ИЗОБРЕТАЙТЕ, ПОТОМ ОЦЕНИВАЙТЕ

Радикальная переформулировка вопроса привела к изменению основных правил разговора.