Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена

3.-Извлекайте уроки из неудачи. Если человек допустил ошибку или потерпел фиаско, отнеситесь к нему как к личности, а затем разберитесь в ситуации, давая ей необходимую критическую оценку. Спросите: «Чему вас научила эта ошибка?» Или: «Как бы вы повели себя, если бы подобная ситуация повторилась?» Сложность и неопределенность означают, что неудачи и ошибки – неотъемлемая составляющая повседневной жизни. По сути дела, имеются многочисленные свидетельства того, что неудача – необходимая составляющая инноваций и выдающейся результативности. Люди с большей вероятностью идут на риск, когда им известно, что даже в случае неудачи им все равно окажут поддержку, оценят их усилия, признают личную ценность. Это приятие закладывает фундамент для любознательности, креативности и готовности к переменам.

Увлеченный футболист Эндрю слышал от своего тренера: «Неудача – это отнюдь не поражение, если ты чему-то учишься».

4.-Отделяйте человека от проблемы.

Как только человек превращается в проблему, вы, скорее всего, становитесь заложником этой проблемы. Это положение мешает вам найти решение. Всегда помните, что вы имеете дело с живым человеком. Имейте в виду, что приятие не означает безусловного одобрения любых поступков.

В ходе работы специалистом по ведению переговоров об освобождении заложников Джордж применял эту концепцию следующим образом:

«Несмотря на то что я никоим образом не одобрял поведение человека, захватившего заложника, я всегда считал своим долгом придерживаться такого подхода, как приятие, и безусловного позитивного отношения к этому человеку. Это значило, что я отделял человека от проблемы. Всякий раз, когда я поступал так, мне было легче разглядеть человека, которого переполняли печаль, гнев, раскаяние, ярость или страх или же находящегося в других состояниях, связанных с острым эмоциональным стрессом. Действуя таким образом, я с большей вероятностью устанавливал контакт, создавал узы, что позволяло мне разрешить проблему».

Характеристика № 3 «Видит потенциал»

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, описывая умение лидеров, являющихся надежными базами, видеть в других людях потенциал, пользовались такими выражениями:

• «Меня окружали люди, которые верили в меня больше, чем я сам».

• «Пожалуй, она относилась ко мне иначе, чем другие люди в той же организации».

• «Вы здесь потому, что вы этого достойны. Вы талантливы. Вы умны, и я очень рад тому, что вы здесь, и намерен поддерживать вас и стараться вас стимулировать».

• «Я абсолютно уверен, что вы справитесь. Попробуйте».

• «Мне всегда казалось, что родители считали, будто бы я все могу, что моей способности действовать и добиваться нет предела».

• «В детстве я мечтал получить Нобелевскую премию. И как мне казалось, мой отец считал, что я могу добиться этой цели. Он ни разу не сказал мне: “Этого не может быть” – нет-нет! Он всегда твердил: “Конечно, ты ее получишь”».

Лидеры – надежные базы видят потенциальный талант человека, а не то, что он собой представляет в данный момент. Эта характеристика – нечто большее, чем просто способность принять человека как личность. Лидер говорит: «Я не просто принимаю тебя – я верю в тебя», даже если сам человек пока не видит свой потенциал и не верит в себя. Примером служит следующая история.