Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

● И, наконец, третья часть – план поддержки изменений, в который войдут мероприятия, связанные с системой мониторинга и контроля, системой стимулов и санкций, организацией работы проектной команды и системными изменениями в компании.

И каждая из этих частей в свою очередь делится на четыре этапа:

1. подготовка и диагностика;

2. запуск;

3. внедрение;

4. итоги и оценка.

Что же происходит на каждом из этих этапов?

На этапе подготовки и диагностики осуществляется ознакомление с имеющейся информацией по проекту (о чем мы говорили выше), диагностика текущего состояния компании, формирование целей и контуров проекта с проектной командой.

На этапе запуска проекта очень важно доработать, конкретизировать и протестировать образ желаемого результата, поведение сотрудников и показатели, необходимые для контроля за прогрессом проекта перемен.

На этапе внедрения проекта осуществляется запуск работы систем стимулов и санкций, мониторинга и контроля, а также проектные сессии с руководителями компании и т. д.

На последнем этапе подводятся итоги проекта изменений, которые необходимо донести до каждого сотрудника.

Этот список событий и процессов – примерный, я привожу его с целью предложить вам способ структурирования действий по проекту перемен. Помните о том, что при планировании вам следует учесть специфику подразделения и план должен быть адаптирован к существующим условиям.

Сам по себе процесс подготовки плана внедрения изменений является отличной возможностью повысить уровень вовлеченности среди руководителей и сотрудников. Вовлечение помогает увеличить вероятность того, что люди поймут и примут перемены.

Кроме того, обсуждение с сотрудниками преимуществ и рисков, связанных с переменами, может помочь преодолеть сопротивление и расширить понимание процесса перемен со всеми его подводными камнями. Открытое общение с сотрудниками насчет их опасений и предложений поможет учесть их собственные интересы и еще больше вовлечь их в процесс реализации изменений.

Вовсе не обязательно, чтобы все идеи, предложенные сотрудниками в процессе работы над проектом, были потом реализованы. Но каждый человек, работавший над созданием плана перемен, чувствует себя его соавтором. Это важно, потому что план, созданный самим сотрудником для достижения поставленных перед ним целей, всегда будет для него достаточно конкретным. Поэтому следует вовлекать людей в создание и детализацию плана.

Самый простой способ повысить конкретику, если у руководителянет ресурсов, – делегировать выполнение задач подчиненным.

У делегирования есть и плюсы и минусы, но оно позволяет экономить значительное количество времени и обеспечивает более высокий уровень вовлеченности сотрудников, что особенно важно в период перемен.

Повышение вовлеченности сотрудников за счет делегирования обеспечивает поддержку проекта перемен. Первый этап внедрения перемен – это тот период, когда особенно важно обеспечить проекту максимум поддержки. Постоянно расширяйте вес, силу, мощность тех ресурсов, которые работают на перемены. Заручитесь поддержкой сотрудников, прилагайте усилия, чтобы она была максимально возможной. Давая сотрудникам несложные, но конкретные поручения, связанные с изменениями, вы увеличиваете критическую массу тех, кто выступает за перемены, и число ваших сторонников будет расти. Кроме того, за счет делегирования можно увеличить уровень конкретности перемен, так как отдельные сотрудники будут иметь больше ресурсов для разработки отдельных элементов плана внедрения изменений и проверки их на реалистичность.

Если же вернуться к планированию проекта перемен, то не стоит забывать о дополнительных ресурсах, которые потребуются в ходе изменений. В ситуации внедрения перемен есть очень большая вероятность того, что в первый момент продуктивность сотрудников будет ниже (парадокс пирога, о котором мы говорили ранее). Поэтому продумайте, что именно потребуется вам для того, чтобы пройти первый, наиболее сложный период.

В ситуации перемен сотрудник далеко не всегда способен адекватно оценить те ресурсы, которыми он располагает для достижения целей. Это приводит к ошибкам в планировании, сбоям и прочим неприятным последствиям. Проанализируйте вместе с сотрудником ресурсы, которые нужны ему для достижения новых целей, – так вы сможете понять, чего в данном случае не хватает и как получить недостающее. Заодно вы сможете убедиться, что сотрудник адекватно оценивает имеющиеся у него ресурсы.