Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

● измерители, необходимые для контроля за точным следованием образу.

Формирование образа желаемого результата является условием успешного осуществления проекта перемен. По данным наших исследований, на вопрос «Чего вам больше всего не хватает на данный момент для успешной реализации проекта изменений?» половина опрошенных отвечает, что не хватает четких целей и образа конечного результата. В ситуации внедрения изменений отсутствие четкого понимания того, что должно получиться в итоге, становится фактором, останавливающим любые перемены. Действительно, как можно двигаться куда-то, если ты не понимаешь, куда плыть?

Поэтому очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому?

В образ желаемого результата входят:

● понимание того, как будет выглядеть организация, работа отдельного подразделения, состояние конкретного сотрудника после завершения проекта перемен;

● преимущества и выгоды, которые будут достигнуты в результате перемен;

● риски и негативные последствия проекта перемен.

На этапе формирования образа желаемого результата цель изменений должна быть четкой и понятной, это имеет огромное значение для успеха всего проекта перемен. Руководитель часто считает, что сотрудники видят необходимый результат так же, как и он сам. Однако в действительности у каждого человека свое видение успешности. Если не объяснить детально, что именно нужно сделать, гарантированно получишь не то, о чем просил.

Поэтому самая первая задача при поддержке процесса перемен – конкретизировать цель настолько, чтобы она стала полностью понятна исполнителям. Каждый сотрудник должен сам, лично осознать общую цель и то, какую роль он сыграет в проекте, какие действия потребуются конкретно от него.

Помимо образа желаемого результата на этом этапе можно определить уровень вовлеченности руководителей и сотрудников, который должен быть достигнут в ходе проекта перемен. Исходя из этого, мы определяем, насколько много вовлекающих мероприятий нам потребуется и какие это будут мероприятия. Уровень вовлеченности руководителей и сотрудников в этом случае является показателем, который требует контроля на протяжении всего проекта перемен и будет указывать на состояние проекта.

После определения уровня вовлеченности персонала задача руководителя состоит в том, чтобы добиться желаемого поведения от сотрудников, которые вовлечены в изменения. На данном этапе именно эти люди составляют целевую аудиторию. Если желаемого поведения нет, воцарится неопределенность, люди не будут понимать, чего хотят и что для этого надо сделать. Важно, что при создании образа желаемого поведения вы должны требовать от сотрудников действий, которые им понятны и реалистичны. При формировании этого образа необходимо убедиться, что сотрудники смогут требования выполнить, а вы сможете их проконтролировать.

На самом деле успех изменений напрямую будет зависеть от действий сотрудников и руководителей. И успешное изменение означает новое поведение, которое стабильно раз за разом воспроизводится сотрудниками без сопротивления. При внедрении изменений критически важно обеспечить это новое поведение, а это требует изменения корпоративной культуры. О том, что надо знать для трансформации культуры, мы поговорим в следующей части книги, но пока, я надеюсь, вы зафиксировали для себя важность этого процесса.

Чтобы изменить поведение сотрудников, можно использовать так называемые драйверы изменений. Драйверы – факторы, которые определяют и поддерживают текущее поведение сотрудников организации. Поэтому для внедрения и поддержания изменений поведения людей важно понять, какие из драйверов являются в вашем случае ключевыми, и воздействовать на них. Если вы считаете, что используемые модели поведения не годятся, – сделайте так, чтобы они больше не применялись.

Важные драйверы – система ключевых показателей, то есть то, за что люди получают деньги. Здесь предпочтительны комплексные изменения: меняйте регламентные процессы, систему оплаты и документооборота. Сделайте так, чтобы эти изменения поддерживались внешними системами, например поведением руководителя, бизнес-процессами, прямыми указаниями руководителя, поощрениями и санкциями. Важно понимать, как вы можете вознаградить (необязательно материально) за правильное поведение и как вы можете наказать или продемонстрировать негативную реакцию на саботирование изменений.

Для стимулирования верного поведения сотрудников в период внедрения перемен руководителю полезно будет определить ключевые показатели, которые сделают деятельность вовлеченных работников заметной. Выбирайте такие показатели, которые позволят вам объективно оценивать работу сотрудников по внедрению изменений.