Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

А после модернизации посыпались новые проблемы. Команда начала сопротивляться изменениям. Учиться работе на новом корабле было мучительно сложно, тем более что матросы привыкли действовать иначе. Пришлось заучивать новые приказы, чтобы понимать, что говорит капитан. А те, кто раньше работал на парусах и каждое утро встречал рассвет, сидя на мачте, и вовсе попали в душную маленькую коробочку в трюме, где должны были бросать уголь в топку корабля. Можете себе представить, как сильно они ненавидели эти изменения и как сильно просела их эффективность.

На этом примере я хотел вам показать парадокс пирога. Все наши текущие ресурсы, команда корабля или сотрудники организации заняты текущими делами. Их ресурс на 100 % уходит на то, что они делают каждый день, и их продуктивность в этих делах достаточно высока, потому что они привыкли к знакомым задачам и умеют их решать максимально эффективно. Как только мы начинаем внедрять изменения, мы начинаем отрезать куски нашего пирога, то есть переводить ресурсы из обычных задач на трансформацию, а значит, ресурсов на текущую деятельность становится намного меньше.

Но и это еще не все, ведь продуктивность людей, когда они занимаются привычным и когда занимаются трансформацией, – разная. Как в примере с кораблем, не все инициативы принесут результат, сотрудники могут начать сопротивляться, да и в целом им надо освоить новый функционал и новые приказы.

Именно поэтому при трансформации, отнимая 30 % ресурсов от обычной деятельности, мы теряем эти 30 % производительности в рутинных задачах, но в трансформации приобретаем максимум половину – 15 %. Оставшаяся половина от 30 % уходит на преодоление сопротивления, обучение, привыкание и тестирование гипотез, компенсацию ошибок и никогда не дает быстрого полновесного выхлопа. И чем больше ресурсов мы бросаем на трансформацию, тем больше ресурсов мы отбираем от текущей деятельности.

И именно поэтому, прежде чем начинать какую-либо трансформацию, важно определиться: а есть ли у вас ресурсы на эту трансформацию? Готовы вы терять ресурсы и продуктивность во имя долгосрочных целей и изменений?

И каждый новый проект изменений будет требовать еще более тщательного рассмотрения, еще более детальной оценки наличия и достаточности ресурсов для этих изменений, потому что парадокс пирога влияет не только на рутинные операции, но и на все проекты, которые реализуются одновременно.

С учетом того, что изменения и так требуют больших вложений, фокуса внимания, распыление ресурсов на разные инициативы в рамках трансформации еще больше снизит продуктивность и вероятность успеха изменений. Поэтому при недостатке ресурсов в какой-то момент придется или остановить новые проекты, или отказаться от текущий деятельности, чтобы не достичь критического падения продуктивности.

Если все же вы понимаете, что на изменения есть требуемые ресурсы, и вы готовы в них инвестировать, то пора двигаться в сторону создания детального образа изменений, который ляжет в основу успешной реализации вашей трансформации.

Чек-лист: Успех изменений

Глава 4Как сформировать образ результата

Что вы найдете в этой главе?

● Что входит в образ желаемого результата и в образ желаемого поведения сотрудников

● План достижения результата как инструмент повышения конкретности изменений

● Важность вовлечения персонала в формирование образа целевого результата

Вот нравятся мне корабли. Так что представьте себе, что ваша компания во время перемен – корабль, совершающий путешествие к месту назначения – желанной цели. При этом и кораблю, и самой команде придется измениться – иначе не удастся достичь цели экспедиции.

При этом совокупность нового состояния корабля и команды, а также нового местонахождения (цели пути) можно считать образом желаемого результата. Изменение корабля и команды для достижения пункта назначения неизбежно. На каждом отдельном этапе путешествия корабль неминуемо должен меняться, отвечая вызовам окружающей среды, готовясь к новым морям, по которым ему необходимо пройти.

Перемены затронут как техническое состояние корабля (что соответствует технологическим и организационным изменениям в компании), так и его команду (ваших сотрудников).

Переведем метафору в бизнес-контекст. Вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили собственную решимость и пришли к выводу, что готовы стать инициатором изменений. Теперь ваша задача – максимально точно определить цель, или результат движения. Здесь можно выделить три пункта:

● формирование образа желаемого результата;

● желаемое поведение сотрудников, которое позволит этого результата достичь или само станет результатом проекта изменений;