Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Ну и, наконец, так можно протестировать ответы на самые первые, а значит, самые вероятные вопросы. Это не только расширит качество подготовки, но и позволит снизить стресс от первых вопросов, так как к ним вы уже готовы.

Во время сообщения

Начинайте сообщение о переменах с утверждений, с которыми аудитория согласится

Говоря о переменах, руководитель или участник проектной команды с первых секунд выступления считает логичным сразу перейти к сути, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на проблеме. Не стоит идти этим путем: если первой реакцией будет стресс, повышение уровня сопротивления неизбежно. Если вы сразу перейдете к сути вашего выступления, вы обязательно спровоцируете негатив со стороны аудитории. Все, что связано с переменами, совершенно точно не понравится сотрудникам и вызовет протест.

Поэтому начинайте выступление с высказываний, которые гарантированно встретят поддержку. Кивнув с согласием три раза, на четвертый, даже если эта информация уже не столь бесспорно одобряется ими, сотрудники будут склонны сказать: «Согласен». Например:

● Наше предприятие уже десять лет на рынке (первое «да»).

● Мы давно входим в десятку лидеров по следующим показателям (второе «да»).

● Открыты филиалы в следующих регионах (третье «да»).

Вот теперь уже можно переходить к стрессовой части беседы – к разговорам о предстоящих переменах. Они будут встречены куда мягче, чем без трех вводных «да». Согласие аудитории в начале выступления значительно снизит сопротивление в конце.

Представьтесь аудитории перед сообщением о переменах

Если вы – участник проектной команды по внедрению перемен, то изначальное отношение к вам может быть прохладным или даже враждебным. При этом зачастую участник проектной команды концентрируется на своей работе и не считает нужным подробно рассказывать аудитории о себе в начале выступления. Но если информация исходит от незнакомого человека, сотрудники вряд ли отнесутся к ней как к заслуживающей доверия. Обычно люди настороженно относятся к сообщениям об изменениях от новых людей.

Первое, что вы должны сделать, проводя встречу, – представиться. Собравшимся должно быть совершенно ясно:

● кто вы такой;

● каков ваш опыт;

● каковы ваши полномочия;

● чьи интересы вы представляете;

● с какой целью вы здесь находитесь.

Если вас не знают, продумайте представление и рассказ о себе.

Представьте сотрудникам ответственного за проект перемен

Часто руководитель считает, что достаточно просто информировать сотрудников о том, что им нужно делать. Но, не зная тех людей, которые вместе с ними работают над переменами, сотрудники быстро утрачивают мотивацию.

Будет лучше, если вы представите сотрудникам конкретного ответственного за процесс и результаты внедряемых изменений. Важно, чтобы этот человек был доступен на протяжении всех этапов перемен, чтобы к нему можно было обращаться с вопросами или предложениями. Наличие конкретного человека, который ассоциируется с переменами, делает их зримыми и осязаемыми, а значит – более реальными уже сейчас. Познакомьте конкретного человека, ответственного за изменения, с вашими сотрудниками. Обеспечьте возможность общаться с ним.

Говорите на понятном сотрудникам языке, иллюстрируйте речь примерами, близкими аудитории. Запрашивайте у персонала обратную связь, чтобы убедиться, что вас правильно поняли.

Руководитель часто считает, что говорить о переменах предельно просто – значит показать низкую ценность своих сотрудников как профессионалов. В действительности же люди будут благодарны за последовательную и простую для восприятия информацию о переменах. Любой разговор о переменах – это стресс, а значит, люди усваивают информацию гораздо хуже, чем в повседневном рабочем общении. Если информация не будет структурирована и подана в запоминающейся форме, велик риск, что ее не услышат. Обеспечить хороший уровень запоминаемости ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен – это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое понимание всем коллективом ключевых вопросов, связанных с переменами.

Проясняйте цели проекта перемен для сотрудников всех уровней

Отсутствие понимания четкой цели вашими сотрудниками может стать проблемой во время реализации проекта изменений.

● Во-первых, инициаторы перемен и те, кто должен будет измениться, могут иметь разные интересы.

● Во-вторых, есть очень интересный системный эффект, который на это влияет.

В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Оно появилось в Великобритании в 60-е годы прошлого века, там же в основном и развивалось, не стало одним из ключевых или широко известных, но нам может пригодиться одна из его идей.