Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

К сожалению, понять – не значит начать делать. Принять – тоже не значит начать делать. Даже начать не всегда означает делать. Но если имеются регулярно повторяющиеся действия, то в принципе есть шанс, что рано или поздно появится некий результат.

Для успешного проекта изменений очень важна регулярность и ритмичность действий. Регулярные собрания и встречи, обратная связь, обновление информации. Регулярность – это пульс вашего проекта перемен. Если пульс ровный и достаточно сильный – это сигнал людям, что проект перемен жив и развивается должным образом. Если пульс становится неровным или слишком слабым, то у людей возникает ощущение, что с проектом перемен что-то не так.

Именно поэтому я хочу отдельно заострить внимание на важности системы мониторинга и контроля, которая выступает как инструмент оценки ритма изменений. Ваша задача как руководителя – постоянно измерять пульс перемен, чтобы убедиться, что проект изменений работает, и, если требуется, корректировать его.

Важно перейти от просто размышлений к действиям. Обычный опрос не покажет изменения поведения. Важно иметь возможность легко обнаружить изменения без дорогостоящих методов исследования. Этот процесс должен быть надежен, чтобы была возможность осуществлять двойной контроль, если возникнет необходимость провести аудит изменений.

Идея сделать огромный бизнес-план исходя из параметров желаемого поведения, которые вы хотите контролировать, – не лучший выход. А вот вариант с выбором двух-трех критериев из десяти более реалистичен. Поставьте примерную задачу: выбрать из десяти статей одну-две, решить по ним, что вы собираетесь делать, а потом отчитаться о сделанном. Идея сразу составить бизнес-план просто демотивирует сотрудников, которые не понимают происходящего. Но создание эффективных простых шагов к образу желаемого поведения, которые легко контролируются, может быстро привести к очень заметным изменениям. Показатели, которыми вы оперируете, должны быть однозначно измеримы, хотя бы в пределах трех вариантов: «да», «нет» и «не знаю».

Если вспомнить такой показатель, как глубина перемен, то нужно задуматься, откуда сотрудники возьмут время на выполнение вашего плана. Если деятельное участие в переменах отнимет один день в неделю – нормально, но это практически максимум, занять два рабочих дня уже не получится.

На примере хочу показать ценность простых шагов при внедрении изменений. В одной компании была поставлена задача снизить ротацию кадров на уровне администраторов салонов. Выяснилось, что ключевых причин две: неясность карьерных перспектив и отсутствие внимания и поддержки со стороны руководителя.

Было два элемента желаемого поведения:

1. Руководитель/администратор был обязан в течение месяца провести беседу по карьерным перспективам с каждым из сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, должны были зайти на сайт, зарегистрироваться и написать отчет о результатах беседы с шефом и тех карьерных возможностях, которые были озвучены.

2. Был создан простейший опросник, диагностирующий основные мотиваторы, из семи вопросов с тремя-четырьмя вариантами ответов на каждый. Руководитель должен был провести беседу с каждым сотрудником и заполнить на него такой опросник, а затем от своего имени разместить на сайте. Это очень простой шаг, направленный на внимание к людям.

В итоге два простых действия за два месяца создали значимую разницу в восприятии карьерных перспектив. Примерно на 30–35 % изменились показатели с точки зрения ясности перспектив и примерно на 25 % с точки зрения внимания руководства. Эти простые действия, каждое из которых занимало понятное и ограниченное время и легко контролировалось, привели к значительному изменению ситуации. Никакие обучающие сессии, никакие призывы работать с людьми, никакие премии за то, что сотрудники перестали уходить, не принесли бы за такой короткий срок подобных результатов.

Таким образом, создание и внедрение очень простого и понятного желаемого поведения и построение простых систем контроля и мониторинга с очень частым (еженедельным) контролем может привести к тому, что сложнейший вопрос, который очень долго не решался, начнет потихоньку сдвигаться с места.

Вы должны постоянно понимать, правильно ли действуют ваши сотрудники в рамках проекта перемен и действуют ли вообще. Если позволить людям месяц ничего не предпринимать и, главное, не замечать этого – неотвратимость катастрофически снизится. Вы обнаружите, что больше не контролируете действия сотрудников, а перемены станут игрушечными или иллюзорными прямо на глазах. Чтобы этого не допустить, системы мониторинга и контроля мало, вместе с ней должна действовать эффективная система стимулов и санкций. Причем санкции не обязательно материальные, это может быть и общественное порицание.