Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Что вы найдете в этой главе?

● Какие ошибки допускаются при реализации проектов изменений

● Что может повлиять на приостановку проекта

● Как поддержать доведение проекта изменений до конца

● Как завершить проект изменений

Мы обсудили, как внедрять изменения, очень много внимания уделили этапу старта трансформации, когда мы вовлекаем персонал в изменения, сообщаем им об изменениях и работаем с сопротивлением. Но важно не только начать за здравие, но так же и закончить период трансформации, с закреплением результатов и сохранением вовлеченности до самого конца проекта.

Я не буду слишком оригинален, когда буду говорить об ошибках, которые можно допустить при реализации изменений. В целом вся книга построена таким образом, чтобы помочь вам избежать самых крупных ошибок, которые могут встретиться на этом пути. Но чтобы подвести итоги, я предлагаю рассмотреть самые частые и серьезные ошибки, с которыми можно столкнуться при реализации перемен.

Первая ошибка – недостаточно критическое отношение к информации. Часто случается, что руководители, которые попадают в контур изменений, не запрашивают дополнительную информацию, не уточняют и довольствуются тем уровнем конкретики и детализации, который был представлен на старте. Таким образом, каждый новый человек, который попадает в периметр изменений, теряет все больше информации.

У меня есть ощущение, что существует какое-то негласное табу на уточнение информации, которое, возможно, коренится в страхе показаться слабым или некомпетентным. В результате участники проекта не имеют полной информации, что негативно влияет на уровень конкретики изменений, а как следствие – усложняет процесс «продажи» изменений аудитории.

Вторая ошибка – некорректная оценка ресурсов. И эта проблема может появляться с двух сторон. С одной стороны, руководитель может переоценить имеющиеся ресурсы, которые имеются в доступе для реализации проекта изменений. С другой стороны, руководитель может недооценить требуемые ресурсы для реализации изменений. Так или иначе, есть несоответствие доступных ресурсов и ресурсов, которые требуются для реализации проекта перемен.

Проблема усугубляется тем, что мы зачастую очень оптимистично смотрим на требуемые затраты (об этом писал Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро»), недооценивая реальную потребность в ресурсах. Кроме того, в проектах перемен есть очень много скрытых затрат, которые неочевидны на старте. И, как следствие, этот разрыв приводит к тому, что руководителю или надо признаться в том, что его расчеты были неверны (что может привести к потере авторитета), или придется продолжать проект в режиме жесткого дефицита ресурсов, что снижает шансы на успех.

Третья ошибка – недостаток коммуникации, как снизу вверх, так и сверху вниз. В матрице IS (конкретность – неотвратимость) чаще всего страдает уровень конкретики, причем этот недостаток конкретики приводит к весьма печальным результатам. При реализации одного проекта изменений мы сделали опрос руководителей и сотрудников на предмет того, на сколько они оценивают уровень конкретики проекта изменений. Когда руководители ставили в среднем оценку 60 %, сотрудники оценили уровень конкретики всего на 14 %. Как можете представить, уровень сопротивления в такой ситуации был весьма высок.

Такая ситуация происходит потому, что сотрудники не привыкли давать обратную связь вышестоящим руководителям, которые, в свою очередь, не запрашивают ее сами (возвращаемся к первой ошибке). Сотрудники не рассказывают о нестыковках и рисках, так как боятся повлечь недовольство руководителя или испортить с ним отношения. А руководители не запрашивают корректирующую обратную связь, потому что не хотят слушать нелестные слова в свой адрес. Как следствие, происходит огромный разрыв между ожидаемым и реальным уровнем конкретики, и, как видите, разрыв в процентном отношении в несколько раз.

Четвертая ошибка – полагаться только на внешнюю неотвратимость. Внешнюю неотвратимость куда проще создать, она более управляема, и инструменты по ее созданию куда более привычны. Внутреннее желание меняться создать намного сложнее и дороже. Однако акцент исключительно на внешнюю неотвратимость приводит к потере креативности и снижает качество коммуникаций об изменениях. Сложно получить высокую вовлеченность без опоры на внутреннюю неотвратимость и внутреннее желание внедрять изменения, а значит, растет сопротивление и снижается вероятность успеха проекта изменений.

Эти ошибки могут привести к ситуации, когда изменения в какой-то момент останавливаются или вовсе откатываются назад. Это своего рода «долина смерти» проекта трансформации, когда проект инициирован, деньги на исследование и внедрение изменений потрачены, но результата трансформация еще не принесла.