Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Суть эксперимента заключалась в том, что в клетку запустили пять мартышек, поставили перед ними лестницу, на которой лежали бананы. Но при каждой попытке эти бананы достать обезьян обливали холодной водой. Вскоре они перестали пытаться достать бананы. Тогда из комнаты начали забирать по одной обезьяне и заменять ее на новую, которая правил не знала. И когда она тянулась за бананами, оставшиеся обезьяны не пускали ее, так как не хотели оказаться облитыми водой. После нескольких итераций в клетке не осталось тех обезьян, которые застали наказание за то, что они тянулись за бананами. Но всё же все мартышки не смели подняться по лестнице за бананами. (Никакого живодерства, эксперимент исключительно мысленный, ни одна мартышка не пострадала.) Подобная ситуация происходит и при несоответствии корпоративной культуры в организации, когда зашитые в подкорку сознания правила поведения просто не позволяют внедрить изменения, потому что новое поведение не принято на уровне коллектива.

Неизбежен тот факт, что при внедрении перемен придется долго и глубоко обсуждать изменения, которые необходимо внедрить в корпоративную культуру и в ожидаемое от сотрудников поведение. Организации необходимо создать площадку для этого обсуждения, чтобы сразу определить все риски, сопротивления и препятствия, с одной стороны, а также помочь вовлечь персонал в изменения и показать им важность этой трансформации – с другой.

Стратегические сессии с руководителями могут стать прекрасной площадкой для такого обсуждения, потому что обеспечивают открытую коммуникацию и совместную генерацию идей не только насчет новой культуры и ожидаемого поведения, но и насчет инициатив, которые помогут культуру внедрить и закрепить (об этом подробнее поговорим в следующей главе).

Правила команды как прототип корпоративной культуры

Одним из первых шагов на пути к построению корпоративной культуры может стать создание правил команды. Командные правила могут стать пилотным проектом по созданию корпоративной культуры на базе отдельной ячейки организации.

Во-первых, аудитория обсуждения правил команды куда более однородна, чем у сессий, посвященных корпоративной культуре в целом. Команда может быть ограничена одним управленческим уровнем, функцией или территорией, что сразу встраивает в обсуждение однородный контекст всех участников сессии.

Во-вторых, такая формулировка задачи является более понятной для участников сессии и помогает сфокусировать обсуждение на реалистичных и конкретных шагах и правилах взаимодействия. Тут не так важно знать различие миссии и видения, достаточно понять, какого поведения мы друг от друга ожидаем и как мы можем его внедрить и поддерживать.

В-третьих, тут требуется куда меньшая детализация проработки. Такая сессия не создает необходимость выработать систему правил, которая была бы исчерпывающей и отличалась от всех известных компаний. Достаточно просто зафиксировать правила о том, как мы договариваемся себя вести. А будет ли это полным списком правил, уникальным и выдающимся, совершенно не важно.

Таким образом, если вопрос о формировании корпоративной культуры встает перед вами впервые и сложно понять, как подступиться к этому вопросу, то командные правила могут стать отличной стартовой точкой этого процесса.

Откуда приходят идеи о том, что корпоративная культура требует изменений?

Чаще всего идея изменения культуры идет или от собственника компании, или от генерального/исполнительного/операционного директора, реже от HR-директора. Как правило, у этих лиц достаточно мотивации и административного ресурса, чтобы инициировать подобные проекты.

Первым источником идей для подобных изменений является насмотренность. Сейчас есть множество книг, исследований, примеров компаний, которые говорят о важности трансформации корпоративной культуры. Подобные примеры могут быть очень заразительны своей привлекательностью и побуждают запустить трансформацию и в других компаниях.

Второй источник – желание собственника курировать большой проект в компании. Зачастую, когда собственник выходит из операционки, он хочет не терять связь с организацией и курировать какие-то большое направление. И трансформация культуры может стать подобным проектом, который в том числе будет предназначен для эволюции компании и ее ценностей.

Третий источник – желание оптимизировать и соотнести все инициативы по разработке KPI, систем мониторинга и контроля и т. д. Трансформация культуры может стать единой площадкой для работы с этими показателями, поможет их соотнести между собой и сделать непротиворечивыми. Подобный проект призван вовлечь достаточное количество людей, чтобы быстро распространить эти изменения на все подразделения компании.