Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

● Миссия. Ради чего существует компания. Это глобальная цель компании, которая выражена не в финансовых показателях, а в чем-то большом, добром и вечном. Миссия показывает смысл существования организации с фокусом на ценности, которые компания несет. Именно миссия является основой корпоративной культуры.

● Видение. Какими мы хотим быть. Это про идентичность компании, ее роль, ее будущее. Как правило, видение создает собственник на базе миссии организации. Видение помогает построить стратегические планы, создать векторы развития. Надо признаться, что дифференцировать миссию и видение для сотрудников не такая простая задача, поэтому эта часть скорее присутствует в стратегическом документе, а в представлении сотрудников сливается с миссией.

● Ценности. Главные принципы организации, то, во что верит компания. Ценности – описание корпоративной культуры через маленькие истории. В ценности, как правило, зашиты поведенческие индикаторы, как у нас принято, а как нет.

● Поведенческие индикаторы. Как нужно вести себя сотруднику, чтобы отражать ценности. Это уже про конкретные действия, которые совершают сотрудники, и развитая корпоративная культура как раз выражается в том, что сотрудники на автомате выбирают нужное компании поведение.

Для четкого описания корпоративной культуры нас больше всего интересует связка ценностей и поведенческих индикаторов.

В ценностях должны быть заложены простые и понятные всем поведенческие индикаторы. Например, если ваша ценность – безопасность, то там уже зашито такое поведение, при котором сотрудник выбирает свои действия, руководствуясь безопасностью. Конечно, можно при постановке задач каждый раз говорить о таком ожидаемом поведении, но только представьте, как много времени и усилий вы будете на это тратить и как велик риск забыть или деприоритизировать целевое поведение во имя достижения сиюминутных целей.

Кроме того, миссия и видение менее конкретны, а вот ценности могут являться управленческим инструментом, но только когда хорошо (достаточно конкретно) описаны. На базе них можно отбирать сотрудников, проверять их на соответствие культуре компании, можно продвигать людей и, самое главное, выстраивать среду, в которой людям естественно вести себя нужным образом. Поведенческие же индикаторы помогают нам конкретно измерить соответствие ценностям и, как следствие, культуре. Там не будет недосказанностей и необъективности, будет понятная система оценки на базе индикаторов.

И последний вопрос: на что же влияет корпоративная культура? Всего сфер влияния у нее четыре:

● Клиент. Получает возможность осознанно выбрать партнера, близкого по ценностям. А мы как компания получаем возможность создать у своих клиентов правильные ожидания относительно нас и нашей работы.

● Компания. От корпоративной культуры получает много плюсов. Во-первых, сотрудники становятся более лояльными, поэтому дольше остаются сотрудниками компании. Кроме этого, они и работают с большей отдачей. Во-вторых, развивается бренд компании как работодателя, а значит, в компанию приходят более талантливые сотрудники, и как партнера, а значит, улучшаются отношения с клиентами. В-третьих, развитая корпоративная культура помогает увеличить уровень согласованности действий между подразделениями.

● Руководитель. Получает более управляемую команду, а значит, издержки на управление снижаются. Ему проще мотивировать и поддерживать сотрудников за счет единых ценностей, а кроме этого, у сотрудников будет выше производительность и эффективность труда.

● Сотрудник. Получает ориентиры и понимание общих целей и ценностей, что повышает мотивацию и упрощает взаимодействие с коллективом. Сотрудники чувствуют себя сопричастными, и среда вокруг них предсказуемая и комфортная.

Таким образом, корпоративная культура является основой для многих процессов в организации, и для трансформации тоже. Культура помогает сотрудникам автоматически принимать решения о своих действиях, и эти действия будут направлены на достижение целей компании. Поэтому если цели поменялись, то и культура должна под это подстраиваться. В противном случае изменения останутся лишь на бумаге.

Не зря существует фраза «Культура съедает стратегию на завтрак» (Питер Друкер). Ни одна великолепная, продуманная, очень нужная стратегия не будет реализована, если культура не будет позволять такие изменения. Потому что ценности и поведенческие индикаторы зашиты в подкорку коллективного сознания. И без осознанной работы с ними стратегия трансформации будет съедена. Сразу вспоминается мысленный эксперимент «Здесь так принято».