Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Далее все просто – начните коммуникацию. Соберитесь с духом и выступите перед сотрудниками, расскажите им о вашей замечательной идее. Но не ждите сразу слишком большой отдачи и всплеска энтузиазма, ведь вы ошеломили людей, им нужно какое-то время, чтобы привыкнуть к новостям.

Будьте терпеливы, но настойчивы, дайте каждому понять, что пути назад нет и движение теперь возможно только вперед – к новым целям. Не удивляйтесь появившемуся сопротивлению переменам и не бойтесь его – это неизбежный отклик на ваши действия. Помните: работать с явным сопротивлением всегда гораздо легче и эффективнее, чем со скрытым. Объясняйте каждому, почему теперь все будет по-новому. Выстройте систему мониторинга и контроля. Задайте четкий ритм действий. Сделайте контроль регулярным, а параметры, которые контролируете, ясными для исполнителей. Пусть каждый понимает, какие действия от него ожидаются в рамках достижения новых целей.

Вам на помощь придет система стимулов и санкций. Ключевые драйверы – мощный инструмент воздействия на сотрудников, используйте их для поддержки своих целей. Меняйте текущее поведение людей, добивайтесь желаемого поведения. Создайте такую ситуацию, когда все существующие системы начинают поддерживать изменения. А главное – не останавливайтесь на полпути, идите до конца.

Один из наших клиентов однажды сказал: «Проект перемен гораздо проще загубить, чем успешно завершить».

Действительно, возникает масса соблазнов и всевозможных поводов погубить проект на корню. Например, попыткой учесть все возможные риски. Или стремлением согласовать проект абсолютно со всеми, кого он хоть немного затронет. Или предложением заведомо не обеспеченных ресурсами целей.

Не поддавайтесь на провокации и не бойтесь трудностей – конечно, в том случае, если вы решили, что они непременно окупятся в будущем. Я искренне надеюсь, что вам удастся разработать, спланировать и успешно осуществить собственный проект перемен.

В следующей главе я расскажу о трансформации корпоративной культуры. О той части перемен, которую часто забывают, но без нее трансформация, к сожалению, может зайти в тупик.

2. Изменение корпоративной культуры – основа трансформации организации

В этой части я расскажу о трансформации корпоративной культуры как о процессе, который зачастую определяет успех внедрения перемен. Поэтому моя задача – показать, как получить максимальную практическую пользу от проекта изменения корпоративной культуры.

Когда компании реализуют проекты перемен, одной из ключевых составляющих успешного внедрения перемен является изменение поведения сотрудников в сторону новой модели желаемой деятельности. А корпоративная культура, если говорить просто, и есть то повторяющееся поведение, которое демонстрируют сотрудники, особенно когда на них не смотрят руководители. Поэтому изменение корпоративной культуры – одна из фундаментальных опор успешных изменений. Именно оно позволяет изменениям прижиться, стать устойчивыми и стабильными.

Так выглядят изменения корпоративной культуры с точки зрения проектов перемен. Но ведь компании нередко стремятся изменить свою культуру, воспринимая это как самостоятельный проект. И у таких проектов есть одна интересная особенность. Такие проекты сами по себе далеко не всегда несут очевидные практические эффекты, например в виде роста экономических показателей. Бывает, что такие проекты (по изменению корпоративной культуры) далеки от реальности и реальных вызовов компании. Из-за этого на них не всегда просто выделять деньги, не всегда просто найти сторонников данных проектов. И здесь важно помнить, что корпоративная культура зачастую является тем критическим фактором, который определяет не только успешность других изменений, но и их вероятность в принципе. Она определяет отношение сотрудников к инновациям и переменам, готовность предлагать новые идеи, желание бороться за операционную эффективность и выполнять свою работу с максимальным качеством или максимально быстро и т. д. То есть работать на цели бизнеса. Поэтому хороша не всякая трансформация культуры, а только та, которая соответствует целям и стратегии компании. Тогда она становится серьезным рычагом, который повышает вероятность успеха изменений и делает новое состояние гораздо стабильнее.

Несмотря на то, что изменение культуры – вид проектов изменений (а про это написана огромная первая глава), у таких проектов достаточно особенностей, которые делают их специфическими. Например, нередко встречаются ситуации, когда такие проекты делаются сами по себе, в отрыве от реальности, как я писал выше. И эти особенности требуется учитывать при формировании образа целевого состояния и проекта внедрения изменений.

Давайте коснемся некоторых из них.