Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Что с этим делать? В такой ситуации есть только два пути: или много и упорно поработать над тем, чтобы повысить уровень неотвратимости и конкретики, или сразу честно признаться себе, что к трансформации вы пока не готовы. Если из предыдущих двух типов изменений можно выбраться с помощью весьма конкретных усилий, то здесь необходимо совершенно пересобрать идею трансформации, чтобы вовлечь в нее сотрудников и дать им опору для движения к изменениям.

Реальные изменения

Представьте ситуацию: сеть супермаркетов в городе-миллионнике, вы директор одного из этих магазинов.

Накануне Нового года региональный руководитель собирает вас всех у себя и сообщает, что с января изменятся оргструктура, процессы и у вас появятся новые обязанности.

Он честно говорит, что это будет нелегко, может не всем понравиться. Он четко объясняет, чего он от вас хочет, как будет поощряться успех, какие будут санкции. Обещает лично встречаться с каждым, у кого возникнут сложности. Обещает на первом этапе разбирать трудные ситуации вместе. Ну и предупреждает, что будет безжалостно расставаться с теми, кто станет мешать внедрению этих изменений.

Это ситуация реальных изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ

Это, разумеется, самая оптимальная ситуация, в которой у перемен есть наибольший шанс на успех. Это ситуация, когда сотрудники, с одной стороны, убеждены, что перемены неизбежны, с другой – четко понимают, что именно в связи с этим необходимо будет делать. Разумеется, сопротивление изменениям неминуемо возникнет и здесь, но просуществует недолго, так как люди будут заняты конкретным делом. Им просто некогда будет сопротивляться.

Что с этим делать? Самое главное – не расслабляться. Даже если на старте трансформации конкретность и неотвратимость на высоком уровне, при реализации проекта может произойти просадка по одному, а может, и по обоим параметрам. Важно держать руку на пульсе, постоянно проводить мониторинг, анализировать динамику неотвратимости и конкретики. Только постоянное внимание и поддержка неотвратимости и конкретики на высоком уровне позволят успешно довести проект до конца.

Как можно предположить, чем выше показатели конкретности и неотвратимости, тем выше вероятность успешного внедрения перемен. Все потому, что в таких ситуациях будет меньше сопротивления и меньше шансов ошибиться. Именно поэтому реальные изменения так называются и имеют самый большой шанс закончиться успехом.

Если у нас проседает один из показателей, то в целом ситуацию можно выправить. Если недостает конкретики, то важно правильно создать проект перемен или даже прототип изменений, об этом мы поговорим в главах 4 и 5 этой части. Если же не хватает неотвратимости, то особое внимание надо уделить работе с сотрудниками: сообщить им о переменах, вовлечь в их формирование и поддерживать их во время работы с переменами. Эти темы я разовью в главах 6, 7 и 8.

Но если нет ни конкретики, ни неотвратимости, то важно задуматься, насколько эти изменения реально нужны. В определенный момент, возможно, стоит отказаться от конкретного проекта трансформации или серьезно его пересмотреть, чтобы повысить эти показатели прежде, чем начинать работу над изменениями.

Одним из инструментов, работающих на оценку и даже повышение показателей конкретности и неотвратимости, является элемент концепции Requisite Organization Эллиота Джекса – Best Advice («Лучший совет»). На мой взгляд, этот инструмент дает максимальную отдачу на затраченную энергию, а значит, повышает качество результатов.

Методика состоит в том, что при постановке задач своим подчиненным менеджеры обязательно должны спрашивать: «Не видишь ли ты лучшего способа достичь этой цели?» У подобного подхода есть два плюса.

Во-первых, менеджер всегда должен рассказывать о причинах и целях своих задач. Мы переходим от простого «Внедрите мне ЭТО» к более сложному и глубокому вопросу: «ЗАЧЕМ мы это внедряем?» А такой диалог повышает уровень неотвратимости и важности изменений в глазах сотрудника.

Во-вторых, менеджер вовлекает сотрудника в создание решения. А значит, повышает вовлеченность, с одной стороны, и может найти еще более качественное решение проблемы, с другой. Мы автоматически включаем альтернативное мнение: сотрудник или может предложить альтернативный метод решения поставленной задачи, или согласится, что предложенное решение оптимально. И снова мы снижаем сопротивление сотрудников при внедрении изменений.

Чтобы еще подробнее описать плюсы такого подхода, я предлагаю разобрать простой пример из практики.

Представьте: компания реализует широкий ассортимент продукции и услуг. Ее собственник однажды приходит к директору по продажам и говорит, что хотел бы внедрить искусственный интеллект (ИИ) в работу менеджеров по работе с клиентами.