Наука управления. Теория и практика

Модель стратегии ограниченного роста более характерна для сложившихся организаций. Они, как правило, обладают ресурсами, технологиями, системами управления, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Стратегия ограниченного роста более характерна для успешных организаций, которые развиваются, следуя известной поговорке «от добра добра не ищут», пытаясь закрепить достигнутое и продвинуться вперед, используя накопленный успешный опыт и технологии, приводившие ранее к успеху.

В модели стратегии роста предусматриваются достижение существенно более значительных результатов деятельности организации: объемов производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, а также изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления и т. д.

Модель стратегии сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразными представляются уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с теми, которые ставились ранее.

Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, изменении ассортимента, выходе на новые рынки сбыта.

Рис. 6.8. Три основные стратегии организации М. Портера

Часто целями стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, изыскание средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.

При стратегическом управлении могут быть использованы модели, разработанные М. Портером и И. Ансофом. Рассмотрим их.

Модель М. Портера. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать, на три типа: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (рис. 6.8).

Охарактеризуем представленные стратегии.

1. Лидерство по издержкам: продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

2. Стратегия дифференциации: какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие в лучшую сторону от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

3. Стратегия концентрации: ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться надо на качестве (фокус-диференциация).

Портер разработал также модель пяти сил конкуренции, определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в сфере бизнеса (см. п. 2.1).

Они должны приниматься во внимание при анализе возможных изменений ситуации, которые необходимо учитывать при выборе той или иной стратегии ведения конкурентной борьбы.

Рис. 6.9. Матрица «продукт – рынок»

Модель выбора вида стратегии И. Ансофа. Модель выбора вида стратегии, используемая при ее разработке, учитывает тип продукта (новый или старый) и тип рынка (новый или старый). Их взаимодействие и определение стратегии для сочетания «продукт – рынок» характеризуются предложенной И. Ансофом матрицей «продукт – рынок». В укрупненном виде она представлена на рис. 6.9, в детализированном – на рис. 6.10.

Диверсификация относится к одному из самых сложных видов стратегии. Диверсификация может быть:

• связная:

– горизонтальная – освоение, присоединение связных видов деятельности. Может выражаться в форме договоров о партнерстве, слиянии, присоединении компаний. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся ее возможности;

– вертикальная:

интеграция вперед – к потребителю, в этом случае фирма начинает заниматься упаковкой своего товара, доставкой его потребителю собственным транспортом и т. п.; интеграция назад – к поставщику – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками;

• несвязная – освоение абсолютно нового для предприятия вида деятельности, никак не связанного с существующими, может приводить к созданию конгломерата, что не всегда является эффективным для развития организации и не всегда может быть обеспечено в достаточной степени ресурсами.

Рис. 6.10. Альтернативные направления развития