Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Три описанные выше истории показывают, как борьба с неприятием перемен может начинаться с индивидуального уровня и выходить на коллективный. Она как минимум может создавать в коллективах новое пространство для общего размышления и взаимодействия, помогающего «раскрепостить» устоявшиеся нормы поведения и общения, которые оставляют ощущения вроде «мы не продвигаемся вперед» или «мы ходим вокруг да около». В таких ситуациях (а кто из нас не испытывал этого на себе много раз?) мы тоже часто думаем: «Скорее всего, мы сейчас говорим не о том, что происходит на самом деле». Но зачастую очень трудно понять, что же «происходит на самом деле», или заговорить об этом в коллективе, не боясь вызвать защитную реакцию и внутренний конфликт.

В главе 11 мы обсудим, как помочь группе или подгруппе создать коллективный «рентгеновский снимок». Но прежде чем вы опробуете эту методику на себе, наверняка задумаетесь: «Да, более глубокие и откровенные разговоры и общение – это хорошо. Но как это коррелирует с достижением желаемого коллективного результата? Изменит ли профессорско-преподавательский состав факультета подход к формированию резерва для выдвижения молодых сотрудников? Повысит ли руководство школьного округа свои надежды на успехи учеников, смогут ли те соответствовать новым ожиданиям? Даже касательно пожарных – возможно ли внести в эту группу людей, уже ориентированную на коллективную работу, изменения, которые повысят ее эффективность?»

Да, результаты есть. Чтобы понять, как коллективная борьба с неприятием перемен приносит результаты, познакомьтесь с тремя более полными описаниями процесса. Вы встретитесь с группой партнеров из компании по оказанию профессиональных услуг, врачами амбулатории и преподавательским составом медицинского колледжа.

Компания по оказанию профессиональных услуг: «У нас нет спаянной группы лидеров»

Руководство компании профессиональных услуг задалось целью поднять работу на новый уровень. Анализ, проведенный руководством, совпадал с «обратной связью» от младших партнеров. Было понятно, что организация имеет сильные стороны и в целом дела в ней при нынешнем руководстве идут неплохо. Но отсутствие в руководящем звене единства, взаимного доверия и внутренней поддержки неблагоприятно влияли на все уровни организации. Младшие партнеры часто оказывались между двух огней и не понимали, чью сторону принять. Руководство отличалось продуктивностью и творческим подходом, но тоже устало от группировок, состязательности и недостаточного внутреннего взаимодействия. Исполнительный директор разрывался между стремлением удовлетворить желание руководителей, чтобы отношения между ними были менее иерархичными и более характерными для единой команды, и с явной неспособностью к сотрудничеству (а без этого структура управления не заработала бы).

Сначала двадцать младших партнеров получили возможность продиагностировать свое неприятие перемен (подробнее см. следующие главы). Они сформулировали свои главные личные цели, которые коррелировали с общей задачей руководства: быть более спаянным коллективом (например, «быть менее критически настроенными», «иметь более широкий взгляд на мир», «больше доверять партнерам», «больше уважать других», «проявлять больше сочувствия к другим»). Затем мы попросили их проанализировать ситуацию с коллективным неприятием перемен. Они сошлись на том, что их коллективная цель совершенствования лежит в русле «создания атмосферы взаимного доверия и надежной поддержки друг друга» в рамках группы младших партнеров.

Мы разделили их на четыре подгруппы для более интенсивного взаимодействия и активного участия в решении поставленной задачи. Каждую подгруппу попросили создать карту преодоления иммунитета к переменам, который мешал им в достижении общей цели. Затем младшие партнеры собрались полным составом в 20 человек и объединили карты, составленные в подгруппах (табл. 4.5), в карту, которая привлекла внимание всех.

Таблица 4.5. Основные коллективные противоречия в компании по оказанию профессиональных услуг

Что же противоречило их основной цели, или обязательству?

• Мы не очень внимательно слушаем друг друга. Мы предпочитаем говорить.

• Мы обсуждаем друг друга за глаза.

• Мы позволяем интересующим нас лично вопросам брать верх над теми, которые волнуют весь коллектив.

• В непонятных ситуациях мы руководствуемся не лучшими, а худшими намерениями.

• Мы избегаем трудных разговоров.

• Мы не стараемся прислушиваться к тому, что интересует наших товарищей.

• Мы не делимся информацией.

• Мы создаем и закрепляем системы стимулирования, которые поощряют за достижения прежде всего индивидуумов, а не коллектив.

• Мы слишком критично относимся друг к другу.

• Мы создаем кланы и группировки и сотрудничаем только в их рамках.

• Мы суетимся в поисках клиентов и демонстрируем свою занятость, пытаясь заслониться от спадов и тяжелых времен.