Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

• Мы состязаемся за младших партнеров, которых хотим привлечь к нашим личным проектам.

А какие же скрытые коллективные приверженности делают такое поведение разумным, если не блестящим?

• Мы хотели бы не следовать ничьим указаниям; быть «свободными»; сохранять дух предпринимательства и «личной инициативы»; потакать своей независимости.

• Мы хотели бы побеждать даже тогда, когда другие в нашей группе терпят поражение.

• Мы хотели бы не рассчитывать на других, никогда не зависеть от кого-то.

• Мы хотели бы работать на износ сейчас, чтобы снова не оказаться в тяжелой ситуации (создавать запасы и накопления в течение семи «жирных» лет).

• Мы хотели бы иметь в своем распоряжении ресурсы других людей тогда, когда в них нуждаемся.

• Мы хотели бы избегать прямого участия в решении конфликтов, чтобы не перенапрягаться.

• Мы хотели бы сохранить за собой право на жесткую критику и вынесение суждений о других.

Члены этой группы откровенно посмотрели на свои главные противоречия и начали формулировать базовые допущения. Они составили список под общим лозунгом: «Если мы сохраним эти допущения, то никогда не станем той эффективной группой менеджеров среднего звена, которой хотим быть».

• В отношениях между «личной инициативой» и сотрудничеством существует естественный конфликт. Это отношения из разряда «или – или».

• В нашем мире «каждый сам за себя». Если дела у одного из нас пойдут плохо, компания не бросится на выручку; если мы попросим о помощи, то не получим ее; если мы не позаботимся о себе сами, никто не сделает это за нас.

• В условиях ограничений информации наши личные суждения выше коллективных.

• Вывод компании на более высокий уровень – всего лишь вариант. У нас всегда есть выбор. Мы не обязаны делать очередной шаг.

• Наше процветание не продлится долго. Тяжелые времена вернутся. И будет много пострадавших.

• Экстенсивный метод работы (излишний рост клиентской базы, непомерная загрузка) безопаснее, чем интенсивный (сосредоточение на качественном обслуживании крупных клиентов).

• «Личная инициатива» – скорее вопрос демонстрации новых усилий (по охоте за клиентом), а не более качественной работы с уже имеющимися клиентами.

• Если мы лично не вовлечены в принятие решения, оно не может быть хорошим.

• Хорошие, сильные люди не нуждаются в поддержке.

Во время обсуждения необходимость в колонке 4 отпала сама. Так катализатор химической реакции исчезает по мере ее развития. Младшие партнеры не просто участвовали в упражнении. Они распознали коллективный образ мышления, который сдерживал их движение вперед. Почти каждое базовое допущение было высказано и воспринято скептически, но с пониманием того, что группа действовала так, будто оно истинно. «Мы говорим так, будто можем позволить себе почивать на лаврах; будто оставить все как есть – вполне разумная альтернатива. На самом деле особого выбора у нас нет: либо мы должны двигаться вперед, либо неминуемо придем к спаду и поражению».

Если другой партнер начинал возражать («Но ведь неправда, что мы не помогаем друг другу…»), появлялся третий член группы (не авторы), который напоминал предыдущему, как обстояли дела на самом деле. («Слушай, Бен, мы сейчас занимаемся не решением проблем. Мы не пытаемся разубедить себя. Мы просто хотим выявить эти представления. Мы можем поработать над ними позже»). Создавалось впечатление, что большинство из младших партнеров начинали понимать, почему их иммунитет к переменам оказался таким стойким.

Следующим их шагом было определить четыре самых важных базовых допущения (при этом они понимали, что к другим могут вернуться позже). Младшие партнеры снова разбились на подгруппы, но теперь их задача состояла в том, чтобы исследовать их как будто со стороны. Это был первый шаг к тому, чтобы превратить их в то, чем они по существу и являлись: просто допущения, а не в истины, которые воспринимаются не критически.

Например, подгруппа, которая занималась первым допущением (о несовместимости предпринимательских подходов и готовности к сотрудничеству), разработала ряд интересных экспериментов, чтобы протестировать это представление. Для начала они запланировали описать все стороны способностей к «личной инициативе», признавая, что для разных людей в компании это слово имело разную смысловую нагрузку. Члены этой подгруппы поставили задачу оценить, действительно ли каждая склонность человека к «личной инициативе» будет сдерживаться силой внутреннего сотрудничества в компании и как именно. Может ли атмосфера взаимного сотрудничества в компании поддержать «дух личной инициативы»?

В качестве эксперимента они решили выделить десять новых проектов, требующих предпринимательской жилки (новых клиентов или новых проектов с уже имеющимися), по которым они будут работать коллективно, как на охоте, чтобы увидеть, удастся ли им создать новые «коалиции» и сломать старые «кланы», а также личные устремления каждого члена подгруппы.

После окончания работы с этой группой младших партнеров мы услышали такие комментарии.