Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Эта иллюстрация главного противоречия в подходе к переменам, существующего в профессорском коллективе, позволила им посмеяться над собой, одному из ее членов рассказать о себе честно, а остальным понять, что их деструктивные действия не свидетельствуют о том, что они не заботятся о молодых сотрудниках (хотя у каждого в душе и присутствует ползучее, невысказанное и постыдное подозрение о том, что так и есть на самом деле). Эта ситуация показала, что наряду с их искренней озабоченностью положением молодых сотрудников есть столь же сильное и недостаточно признанное ими опасение того, что перераспределение обязанностей на факультете может неблагоприятно сказаться на их жизни в коллективе.

Государственная лесная служба США: наши люди умирают, а мы ничего не можем с этим поделать

Мы работали с одним из подразделений Государственной лесной службы США, в чьи обязанности входит организация направленных больших пожаров для уничтожения тысяч гектаров леса ежегодно. Если вас такая работа удивляет, вы, скорее всего, всегда были уверены, что все лесные пожары – это плохо. Теперь, как было установлено, лесам «не хватает пожаров, так что необходимо время от времени организовывать их искусственно для их нормальной регенерации».

Но это очень опасная работа. Несмотря на все усилия, предпринимаемые при организации лесных пожаров, иногда они выходят из-под контроля и наносят многомиллионные убытки имуществу людей, а то и отнимают у них жизнь. Чаще всего погибают наши клиенты, сотрудники Лесной службы. Мы бывали на их ежегодных собраниях, где какое-то время посвящается памяти погибших. Во время перерывов в холлах мы иногда слышали грустные шутки вроде: «Интересно, кого мы недосчитаемся на нашем собрании в следующем году – и не потому, что он нашел себе работенку получше».

Мы не видели более шокирующей первой колонки с коллективными целями за многие годы работы: «Наша общая цель в том, чтобы снизить людские потери». Но с самого начала нас предупреждали: шансы на то, что эти люди займутся самодиагностикой, призрачны. (Мы слышали это много раз, когда работали с группами людей, обычно считающихся жесткими и недоступными: профессиональными судьями, генеральными директорами, сотрудниками ЦРУ, хирургами, директорами школ, лидерами Израиля. Но мы никогда

не встречали группу, которая бы в итоге отказалась участвовать в этой работе.)

Почему эта группа пожарных должна быть закрытой? Нам поясняли: «Это не социальные работники, и они не привыкли долго размышлять над своими эмоциями. Это в большинстве своем мужчины, причем такие, которых можно охарактеризовать словами “большие”, “сильные”, “грубоватые”, “ориентированные на применение физической силы” и “очень прямолинейные”». Нам предложили готовиться к встрече с группой отставных футбольных защитников и с легким злорадством пожелали удачи.

Здесь снова мы не вынесли вперед задачу разработки коллективной карты борьбы с неприятием перемен до того, как это не сделал каждый член группы. И в первых колонках значились те же пункты, которые мы встречали у людей самых разных профессий: стремление совершенствовать разные стороны лидерских или организаторских способностей. Когда мы подошли к созданию коллективной карты, подгруппа пожарных, которая выбрала главной целью своей работы «уменьшение потерь персонала», без проблем справилась с задачей (табл. 4.2), хотя временами у людей на глаза наворачивались слезы, а в горле стоял комок.

Таблица 4.2. Коллективное неприятие перемен у организаторов искусственных лесных пожаров: почему так сложно говорить об уменьшении людских потерь

Для лесных пожарных было в диковинку делиться друг с другом такими мыслями и ощущениями. Они были взволнованы, как и мы. Сегодня в этом подразделении Лесной службы активно задействуется программа «Какие уроки мы можем вынести из нашей работы», и количество потерь среди персонала идет на убыль. Мы не знаем, имеем ли прямое отношение к вводу этой программы, но нас тешит мысль о том, что тут есть и наш скромный вклад.

Руководство школьного округа: «Мы не особо верим в детей»

Мы работали с руководством школьного округа, расположенного в сложном районе Южной Калифорнии: суперинтендантом, его заместителями и помощниками и несколькими директорами школ{12}. Состав учеников на 80 % – дети с латиноамериканскими корнями. Административный состав округа и входящих в него школ, а также преподавательский состав на 80 % – белые. Большинство учеников – из семей с низким достатком, нуждающихся в финансовой помощи. После того как все наши подопечные руководители составили свои индивидуальные карты борьбы с неприятием перемен, мы попросили их поработать над коллективной.