Никогда не управляйте в одиночку

Большинству из нас «золотое правило» отлично помогает не сойти с истинного пути. Однако в качестве инструмента изменений оно имеет очевидные недостатки, ведь то, что мотивирует вас и заставляет отдаваться делу с головой, совсем не обязательно мотивирует членов вашей команды, тех, с кем вы совозвышаетесь. Словом, чтобы получить разрешение на лидерство без власти, нужно руководствоваться тем, что я называю «платиновым правилом». Звучит оно так: «Относись к другим так, как они хотят, чтобы к ним относились». Конечно, это потребует искренней заинтересованности, терпеливого слушания и стремления узнать о человеке как можно больше. Сделать это намного сложнее, чем выполнить «золотое правило», откуда и название, ведь в природе платина встречается гораздо реже золота. Достаточно сказать, что весь когда-либо добытый людьми серебристо-белый металл уместится в гараже на два автомобиля5.

Поскольку «золотое правило» выполнить гораздо проще, оно может оказаться ловушкой. В частности, руководствуясь им, вы можете думать, что делаете все, как надо, хотя на самом деле будете вести себя как эгоистичный самонадеянный идиот. Признаться, я попадал в эту ловушку не раз.

Вскоре после основания Ferrazzi Greenlight мне довелось работать с парнем по имени Майлз, директором по маркетингу одного крупного продуктового ретейлера. Майлз мне очень нравился. Он напоминал мне меня в его возрасте, и, наверное, отчасти из-за этого я однажды понял, что все больше в нем разочаровываюсь. Наша тогда еще совсем молодая компания изо всех сил старалась помочь его руководству трансформировать стратегию выхода на рынок, и Майлз казался мне единственным среди его коллег человеком, который действительно мог взять инициативу в свои руки и ускорить темпы столь необходимых изменений. Но он этого не делал.

И вот как-то вечером, после аперитива перед ужином с руководством его компании, я попытался подбодрить Майлза. Я сказал, что инициативность выгодно выделит его среди коллег, которые, судя по всему, вполне довольствуются теперешними ролями. У Майлза же, по моему мнению, было многообещающее будущее в его организации, и он имел все шансы воочию увидеть, как будут реализованы обсуждаемые нами стратегии, тогда как другие члены руководства к тому времени, скорее всего, уже выйдут на пенсию. Я также предположил, что впоследствии он, возможно, даже сможет претендовать на пост главы компании, потому что большинство других топ-менеджеров казались мне не слишком подходящими на эту роль. Однако и в последующие несколько месяцев нашей совместной работы я с недоумением замечал, что Майлз упорно избегает множества вполне обоснованных рисков, которые в противном случае имели все шансы весьма позитивно сказаться на доле рынка компании и его собственной карьере. СЕО ретейлера, в котором работал Майлз, максимально четко высказался в пользу инноваций; он считал их не просто важными, а жизненно важными, для того что их компания опередила Walmart и другие более крупные розничные торговые сети при выходе на рынок продуктов питания. Учитывая это, я продолжал подталкивать Майлза к решению бросить наконец вызов традиционным взглядам, как собственным, так и их управленческой команды. Обдумывая ситуацию, я не раз вспоминал, как сам когда-то работал директором по маркетингу, а также с какой готовностью хватался тогда за любые шансы, сулящие успех и движение вперед, сродни тем, которые Майлз упрямо игнорировал.

Впрочем, несмотря на мое разочарование, наши отношения с Майлзом со временем переросли в настоящую дружбу. Я знал, что у меня есть разрешение подталкивать его к действиям, возможно, активнее остальных. Но Майлз вел себя, словно упрямый щенок. Как я его ни дергал и ни толкал, он не двигался с места.

Тогда я еще был новичком в коучинге, поэтому мне понадобилось время, чтобы осознать, что проблема-то во мне, а не в Майлзе. Просто он был не таким амбициозным и не так стремился к наивысшему посту в организации, как я в его возрасте. Этот парень придавал большое значение той роли, которую уже играл в компании, и высоко ценил даваемую ею защищенность. И у него не было никакого желания расширять горизонты своей компании с прицелом на новую, более высокую должность. Он уже был там, где хотел быть. И все мои рассуждения о том, что, приложив определенные усилия, в будущем он сможет стать СЕО и что ему стоит активнее управлять своей карьерой, только тревожили и расстраивали его, вплоть до того, что он начал избегать моих советов, даже когда видел в них смысл. Этот случай стал для меня одним из первых важных уроков, которые мне довелось усвоить за годы профессиональной деятельности.