Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

– Это уже в прошлом, – сказала Эми. – Думаю, Мерфи хотел сказать нам, что у нас уже была хорошо работавшая система, и это была система с ограничением, а не сбалансированная система. Я изучила данные прошлых лет и знаю, что это действительно работало. Послушайте, я никогда не будут знать о производстве так много, как вы, Уэйн или Мерфи. Но все, что я узнала, говорит о том, что систему с ограничением проще создать и запустить, а ее результаты оказываются выше. Следовательно…

– Хорошо, я должен признать, что сбалансированная линия, по всей видимости, сыграла с нами злую шутку, – поднял руки Уэйн. – Но тут возникает другая проблема: весь прошлый год мы рассказывали о LSS, времени такта и о том, почему так важно их внедрить. Что теперь? Что случится, к примеру, когда мы скажем всем, что отныне время такта не имеет значения?

– Что более важно для сотрудников? Время такта или сохранение зарплаты? – спросила Эми.

– Прошу еще раз меня извинить, – сказал Мерфи, – но здесь я должен согласиться с Уэйном. Стремясь сохранить свою зарплату, сотрудники будут делать практически все, что вы им скажете. Но если вы хотите, чтобы они серьезно относились к своей работе и хотели идти к более значимым целям – вам необходимо сохранить их доверие. Нам следует предотвратить ситуацию, при которой людям покажется, что мы кормим их новыми идеями каждый месяц.

– Как вы знаете, лично я перестала заниматься деятельностью по внедрению LSS по целому ряду причин, – сказала Сара. – Но эта идея оказалась крайне популярной среди сотрудников F&D – не столько среди аналитиков, сколько среди технического персонала. Если мы откажемся от идей бережливого производства и шести сигм, предложив взамен что-то иное, люди станут относиться к нам как к кучке… Ну, вы понимаете…

– Пустозвонов? – предложил свой вариант Мерфи.

– Подождите, а разве это так? – подалась вперед Эми. – Мы что, действительно отказываемся от бережливого производства и шести сигм? Я этого не говорила.

– Надеюсь, что нет, – с надеждой в голосе сказал Уэйн. – Вся моя жизнь изменилась благодаря мышлению в стиле бережливого производства. Я не могу просто так выбросить на помойку все, чему научился.

– Эми, – повернулся к ней Мерфи, – помните, перед своим отъездом в Роквилль я говорил вам, что существует множество точек пересечения между бережливым производством, шестью сигмами и теорией ограничений. Вопрос лишь в том, как они применяются на практике.

Эми откинулась в кресле и задумалась на пару минут.

– Вот что мы сделаем, – наконец сказала она. – Мы займемся интеграцией бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Будем использовать подходящие элементы каждой из систем, чтобы повысить и удержать быстродействие нашего бизнеса.

Эми внимательно посмотрела на лица участников, сидевших вокруг стола.

– Как вам такая идея?

– С точки зрения физики, – серьезно посмотрела на нее Сара, – быстродействие представляет собой скорость движения в определенном направлении.

– Разве это не то, что нам нужно? – спросила Эми.

– И бережливое производство, и шесть сигм связаны со скоростью – с устранением потерь и снижением отклонений для того, чтобы поток двигался быстрее, а расходы были меньше, – откликнулся Уэйн.

– А теория ограничений показывает, на каких аспектах улучшений нам необходимо сконцентрироваться для того, чтобы они оказывали реальное влияние, – заключила Эми.

– Что ж, я чувствую запах денег, – удовлетворенно прокомментировал их слова Мерфи.

Субботнее обсуждение, впрочем, как и все остальные, было длительным и активным, но при этом вполне гармоничным. К полудню участникам удалось создать на чистой доске новое дерево, на котором линии и стрелки объединяли между собой уже другие «листья» из клейких листочков с записями. В целом оно напоминало первое дерево нежелательных последствий, изображенное на соседней доске, но в отличие от него показывало, как можно достичь позитивных результатов, отображая полный набор условий, которые должны возникнуть для достижения нужного результата.

На каждом из листочков-стикеров указывалось то или иное условие, осуществление которого становилось предпосылкой для возникновения следующего условия на более высоком этапе. Дерево начиналось с самого низа, маркировалось словами «текущая реальность» и дополнительно описывалось несколькими фразами на розовых листочках:

Обороты Hi-T снижаются.

Корпоративные цели не достигаются.

Наша миссия как руководителей: изменение состояния дел, направленное на операционную стабильность и финансовый рост.

От этой декларации тянулись стрелки к тому, что Эми назвала «вводными» – к действиям, направленным на изменения, которые требовалось внедрить в политику и операционную деятельность Hi-T, развернув движение в нужном компании направлении. Три вводные были основаны на принятых Эми решениях, которые не подлежали обсуждению: