Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

– Вы должны улучшить ограничение, – сказал Уэйн. – Именно это подсказывает нам логика.

– Правильно! – воскликнул Том. – Для улучшения системы вы должны улучшить – или, как еще говорят, поднять – работу вашего ограничения. Сделайте «тюнинг» Мерфи, и он даст вам больше, чем вы от него хотите.

– Каким образом? – поинтересовался Гарт. – Мы даем ему два кубика, как и всем остальным?

– Нет, вы вряд ли захотите это делать, так как в этом случае вернетесь к прежним проблемам сбалансированной линии.

– Давайте дадим Мерфи два кубика, а всем остальным – по три, – предложила Сара.

– Можно было бы, – сказал Том, – но Элейн и Эми в таком случае сошли бы с ума.

– Это было бы слишком затратно, – подтвердила Эми, – и нам потребовалась бы полная уверенность в том, что рынок в отдаленной перспективе одобрит эти инвестиции.

– Нам нужно увеличить пропускную способность Мерфи, – предположил Уэйн.

– Точно! – воскликнул Том. – Вы концентрируете все технологии бережливого производства и шести сигм на ограничении. Не обязательно на самом ограничении, а на том, что улучшает его деятельность.

– Хорошо, я понимаю. – В голосе Уэйна появились нотки энтузиазма.

– Вместо того чтобы пытаться устранить потери повсюду, вы нацеливаетесь на потери, которые оказывают самое сильное негативное воздействие на работу ограничения. Вместо того чтобы улучшать все, вы начнете улучшать то, что способно повысить выпуск на участке-ограничении.

– И кажется, в целом это будет значительно дешевле, чем улучшение всего и вся с повсеместным наращиванием мощностей, – размышляла Эми.

– Для того чтобы отобразить это условие в нашей игре, – продолжил Том, – мы символически улучшим деятельность Мерфи в четвертом раунде. Для всех остальных игроков условия остаются такими же, как в третьем раунде (буферный запас в двадцать монет у Мерфи, никаких лишних монет у Эми). Но когда у Мерфи выпадет на кубике одно или два очка, это даст ему возможность передвинуть четыре монеты. Если будет три или четыре, он сможет передвинуть пять монет. А если выпадет пять или шесть, это будет означать возможность передвинуть шесть.

– Фактически вы устраняете все низкие значения кубика, – догадался Уэйн. – В каком-то смысле вы игнорируете неудачные броски, которые препятствуют перемещению достаточно большого количества монет.

– Совершенно верно, – ответил Том. – Теперь давайте раздадим монеты. Все готовы?

Четвертый раунд оказался самым удачным. В ходе первой недели раунда они переместили через финишную черту двадцать три монеты. Во время второй – двадцать четыре, третья принесла еще столько же. В течение четвертой недели удалось достичь рекордного результата в двадцать шесть монет. Итог – девяносто семь монет.

Что касается запасов, то участники начали раунд с двадцати восьми монет, а закончили тридцатью двумя.

– Кстати, – заметил Том, – у наших действий в третьем и четвертом раундах есть свои названия – барабан, буфер и канат. Барабан представляет собой системное ограничение – в данном случае – Мерфи. Буфер – это время, которое требуется нашему ограничению для переработки материалов, ожидающих своей очереди в зоне системного ограничения. А канатом становится коммуникационная связь с воротами, выпускающими материалы для дальнейшей переработки. Итак, барабан, буфер и канат, которые часто описываются аббревиатурой DBR.

Пока все участники обдумывали услышанное и увиденное, Том поднялся со своего места.

– Что ж… Надеюсь, что смог быть вам полезным. Извините, но теперь я должен покинуть вас. У меня назначено свидание с одной рыболовной лодкой в заливе.

– Я выйду с тобой, – торопливо сказала Эми.

На улице возле машины она обняла Тома.

– Куда ты едешь?

– Флорида-Кис. Позвонил старый приятель из морской пехоты. Он сказал, что собирается ловить рыбу, и предложил составить ему компанию. Я знал, что ты будешь занята, поэтому…

– Я думала, что ты вернешься попозже, – разочарованно проговорила Эми. – Когда тебя ждать?

Том пожал плечами.

– Думаю, через пару дней. Я тебе позвоню.

Затем, быстро поцеловав ее, он сел в свой «Мустанг» и умчался.

Вернувшись в дом, Эми попыталась выбросить мысли о Томе из головы. Все остальные участники встречи воспользовались паузой для отдыха – гостиная была пуста. Эми пошла в кухню и налила себе стакан холодной воды. В кухню вошла Сара.

– Том кажется хорошим человеком, – тихо сказала Сара.

– Да, – подавленно кивнула Эми. – Когда он рядом.

К ним присоединилась Элейн.

– Он всегда уходит таким образом? – поинтересовалась она.

– У него наступила полоса беспокойства, – ответила Эми.

– Если бы так сделал Билл, то я бы убила его! – воскликнула Элейн.

«Бедный Билл», – подумала Эми и добавила вслух:

– Нет ничего плохого в его любви к свободе. Это дает мне достаточно времени для работы.

Сара уловила иронию в ее словах и хихикнула.

– Давайте вернемся к остальным, – предложила Эми.

Перейти на страницу:

Все книги серии Бизнес-роман

Электрические методы обогащения. Правдивая история о виртуальных амебах, современном инновационном предпринимательстве и прочей ерунде типа любви и с
Электрические методы обогащения. Правдивая история о виртуальных амебах, современном инновационном предпринимательстве и прочей ерунде типа любви и с

Это бизнес-роман о том, как в наши дни два друга решили во что бы то ни стало создать свой бизнес в области ИТ в России. И сделали это. О том, через что им пришлось пройти, какие шишки они набили, сколько страху натерпелись, какой триумф испытывали. И, конечно, о любви, которая помогает, мешает, окрыляет и повергает в отчаяние, и порой вмешивается в «дело всей жизни» самым неожиданным образом. Автор не понаслышке знает и IT-отрасль, и проблемы современных стартапов, поэтому его роман отличается весьма профессиональным взглядом на вопросы и тонкости бизнеса. И сугубо мужским – на отношения полов. Скучно не будет!Книга адресована всем любителям увлекательного чтения, а особенно тем, кто планирует или только начал свой бизнес.

Павел Александрович Черкашин

Карьера, кадры
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик М. Ленсиони , Патрик Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

В ваших руках уникальное издание – первое изложение новейшей управленческой концепции от Института Элияху Голдратта. Она объединила в себе лучшие элементы трех проверенных годами теорий менеджмента: бережливого производства, шести сигм и теории ограничений.Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложили основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги-кейса по управлению высокотехнологичным предприятием.Этот сплав проверенных теорий и художественного вымысла займет достойное место на письменном столе каждого руководителя, ведь все принципы, изложенные в книге, уже прошли испытание боем – концепцию Velocity успешно внедрили в ряде компаний и организаций, включая ВМС США.Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации деятельности компании.

Ди Джейкоб , Ди Джейкобс , Джефф М Кокс , Сьюзан Бергланд , Джефф Кокс

Деловая литература / Финансы и бизнес

Похожие книги

Руководство по обеспечению безопасности личности и предпринимательства
Руководство по обеспечению безопасности личности и предпринимательства

Институт безопасности предпринимательства при содействии Совета по безопасности предпринимательства РоссииДанное практическое пособие представляет собой впервые переведенное на русский язык «Полное руководство по обеспечению безопасности должностных лиц и представителей деловых кругов», составленное президентом Института терроризма и внутринациональных конфликтов (США) Нейлом С. Ливингстоуном при участии бывших служащих американского элитного подразделения «Дельта». В одиннадцати главах пособия, написанных ясным лаконичным языком, изложены практические рекомендации для всех, кто хочет защитить свою жизнь, жизнь своей семьи или же благополучие своего предприятия.

Нейл С Ливингстоун , Нейл С. Ливингстоун

Деловая литература / Боевые искусства, спорт / Руководства / Словари и Энциклопедии
Тайм-менеджмент
Тайм-менеджмент

Универсальная система планирования и управления своим временем и своей жизнью. Третье издание популярного международного бестселлера Джулии Моргенстерн, ставшего классической книгой по тайм-менеджменту. Всего в России продано более 50 тысяч экземпляров книги.Эта книга посвящена передовым технологиям повышения личной эффективности и планирования времени для достижения поставленных целей. С помощью этой книги вы сможете:• определить стратегические цели своей жизни и на их основе построить систему планирования времени, которая поможет вам достичь поставленных целей,• выявить свои сильные и слабые стороны; проанализировать причины неудач в планировании,• научиться составлять планы распределения времени, учитывающие ваш стиль жизни, привычки и предпочтения,• овладеть навыками делегирования полномочий и приемами сортировки задач в соответствии с их приоритетом,• эффективно планировать свои дела в условиях кризиса, нехватки времени и в обстановке неопределенности; справляться с неожиданно возникающими задачами и проблемами, не выбиваясь из графика,• навсегда покончить с хроническими опозданиями и хаосом в делах.

Брайан Трейси , Михаил Владимирович Поборуев , Кевин Беннет , Д. Буков , Полли Берд

Деловая литература / Приключения / Управление, подбор персонала / Личная эффективность / Тайм-менеджмент / Саморазвитие / личностный рост / Финансы и бизнес